Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами.

Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами.

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги).

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.

Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.

Классификация проектов. Примеры проектов.

Классификация по сферам деятельности

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности

1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств).

В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

1. Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

3. Научно-исследовательский.

4. Учебно-образовательный.

5. Смешанный.


3. Концепция управления проектами. Факторы, определяющие сложность проекта.

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано. Общий подход к минимизации и избежанию типовых проблем реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления. В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют следующие:

§ Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;

§ Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

§ Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов.

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами. Разработка структурированного представления проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта. Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

§ Дерево целей и результатов;

§ Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

§ Структурная декомпозиция работ проекта;

§ Организационная структура проекта;

§ Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям;

§ Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

§ Дерево ресурсов, дерево стоимости;

§ Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

§ Структура и описание рисков проекта.

Принятая структура проекта и образует основу системы управления, на базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного, принципа являются: Устав/паспорт проекта, Структурированная модель проекта, План проекта.

Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителях – руководителе проекта и членах команды управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

§ Управление целями, составом работ и календарное планирование;

§ Управление договорами и поставками;

§ Управление документооборотом и коммуникациями;

§ Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления должны быть определены процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя лишь для очень простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне компании (Корпоративный стандарт) и на уровне конкретных проектов, типовые формы документов и отчетов, другие документы.

Фактор сложности проекта:

1 Устойчивость (стабильность) проекта

2 Множественность различных методов и подходов, применяемых для выполнения проекта

3 Масштаб социальных последствий или последствий для окружающей среды в результате выполнения проекта

4 Ожидаемое финансовое воздействие (положительное или отрицательное) на стороны, заинтересованные в реализации проекта

5 Стратегическая значимость проекта для организации или участвующих в нем организаций

6 Совместимость заинтересованных сторон и их интересов в отношении характеристик продукции проекта

7 Количество и разнообразие внешних связей проекта с другими организационными единицами

Задачи, фазы, вехи проекта.

Задачи – конкретное описание того, что будет выполнено и достигнуто, частные результаты, этапы на пути к достижению цели. С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в виде утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, то все они должны быть связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта.

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом:

– замысел;

– анализ проблемы (цели, требования, задачи);

– разработка концепции (анализ выполнимости, альтерна­тивные концепции);

– детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы);

– выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

– использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация);

– ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

Веха (milestone, майлстоун) — в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.
13. Понятие жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлечённых в проект.

Каждый проект независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния - фазы проекта: от состояния, когда «проекта ещё нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

Денежные потоки проекта.

Инвестиционный проект, как и любая финансовая операция, порождает движение денежных потоков. Денежный поток (cash-flow, CF) инвестиционного проекта – это поступления денежных средств и их эквивалентов, а также платежи при реализации проекта, определяемые для всего расчетного периода. Расчет будущих денежных потоков, возникающих при реализации проекта, является одной из самых важных задач экономического анализа инвестиционных проектов.

На каждом расчетном шаге значение денежного потока характеризуется:

· притоком, равным размеру денежных поступлений (или результатов в стоимостном выражении) на этом шаге;

· оттоком, равным платежам на этом шаге;

· сальдо (активным балансов, эффектом), равным разнице между притоком и оттоком.

Денежный поток инвестиционного проекта обычно состоит из потоков по отдельным видам деятельности:

· денежный поток от инвестиционной деятельности;

· денежный поток от операционной деятельности;

· денежный поток от финансовой деятельности.

Инвестиционная деятельность на предприятии в целом приводит к оттоку денежных средств. Операционная деятельность является главным источником окупаемости инвестиционного проекта и генерирует основной поток денежных средств. Приток денежных средств по финансовой деятельности может обеспечиваться за счет внешних источников финансирования по отношению к проекту: уставного капитала, поступлений от выпуска дополнительной эмиссии акций, целевого финансирования, заемного капитала. Отток обеспечивается выплатой дивидендов, процентов владельцам эмиссионных ценных бумаг, заемного капитала, процентов по займам и кредитам. При формировании денежных потоков важно уметь правильно классифицировать их по сфере обращения – на внутренние и внешние по отношению к проекту, что позволит оценить финансовую реализуемость инвестиционного проекта, его самофинансирование.

Приток денежных средств предприятия:

· выручка от реализации товаров (услуг);

· внереализационные доходы;

· доходы от инвестиций в ценные бумаги;

· поступления от продажи излишних активов;

· высвобождение оборотных средств;

· продажа ценных бумаг;

· привлечение кредитов.

Отток денежных средств предприятия:

· платежи за сырье, материалы, комплектующие изделия, покупные полуфабрикаты;

· платежи за топливо и энергию;

· зарплата персонала с отчислениями на социальные нужды;

· налоги;

· приобретение основных средств и нематериальных активов;

· вложения в прирост оборотных средств;

· выплата процентов по кредитам;

· выплата дивидендов;

· погашение обязательств по привлеченному капиталу;

· вложения в дополнительные фонды (дополнительные вклады в ценные бумаги);

· затраты при ликвидации предприятия.
23. Основные принципы оценки эффективности проекта.

В настоящее время существует ряд методов оценки эффективности инвестиций. Их можно разделить на две основные группы: методы оценки эффективности инвестиционных проектов, не включающие дисконтирование и включающие дисконтирование.К методам, не включающим дисконтирование, относятся следующие:1) метод, основанный на расчете сроков окупаемости инвестиций (срок окупаемости инвестиций);

2) метод, основанный на определении нормы прибыли на капитал (норма прибыли на капитал);

3) метод сравнительной эффективности приведенных затрат на производство продукции;

4) метод выбора вариантов капитальных вложений на основе сравнения массы прибыли (метод сравнения прибыли).

5) метод, основанный на расчете разности между суммой доходов и инвестиционными издержками (единовременными затратами) за весь срок использования инвестиционного проекта, который известен под названием Cash-flow или накопленное сальдо денежного потока.

Методы оценки эффективности, не включающие дисконтирование, иногда называют статистическими методами оценки эффективности инвестиций. Эти методы опираются на проектные, плановые и фактические данные о затратах и результатах, обусловленные реализацией инвестиционных проектов.Методы оценки эффективности инвестиций, основанные на дисконтировании:1) метод чистой приведенной стоимости (метод чистой дисконтированной стоимости, метод чистой текущей стоимости);2) индекс доходности;3) дисконтированный срок окупаемости инвестиций;4) метод внутренней нормы прибыли;5) метод аннуитета.
24. Показатели оценки эффективности проекта (чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс доходности).

Чистый доход(дисконтированный)предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между поступлениями(притоком средств) и выплатами (оттоком средств) предприятия в процессе реализации проекта. Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами. - student2.ru Если ЧДД больше 0, то инвестиция экономически эффективна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция экономически невыгодна

Внутренняя норма доходности (англ. internal rate of return, общепринятое сокращение — IRR (ВНД)) — это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. IRR = r1+ NPV1/ (NPV1— NPV2) х (r2 — r1)

Срок окупаемости — период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции.срок ок.=кап.вл/Чист.прибыль.Индекс доходности (индекс рентабельности, Profitability Index, PI) – показатель, отражающий эффективность инвестиционного проекта. Индекс доходности равен отношению настоящей стоимости денежных потоков к первоначальным затратам на проект, сумме инвестиций, направленных на его реализацию (если инвестиции были сделаны раньше, их стоимость приводится к настоящей).=чист.прибыль/кап.влож.

Риски затрат.

К основным рискам, которые можно оценить на основе комплексной оценки финансового состояния предприятия относят:

риск потери платежеспособности;

риск потери финансовой стойкости и независимости;

риски, которые обусловлены несбалансированностью структуры активов и пассивов.

Типы ограничений проекта.

- Технические или логические ограничения

Технические ограничения связаны с последовательностью, в которой должны выполняться операции проекта

- Ограничения на количество ресурсов

Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения.

Потенциал для конфликта ресурсов несут параллельные операции.


47. Проблемы календарного планирования использования ресурсов.

Наиболее общие проблемы, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов мультипроекта.

  1. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов.
  2. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков.
  3. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов.

Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления. Создается система очередности, когда сначала обслуживаются проекты, находящиеся в работе, а потом новые. Новые графики проектов основываются на прогнозируемой оценке наличия ресурсов.

Недостатками этого лишь на первый взгляд простого метода являются далеко не оптимальное использование ресурсов и тот факт, что не учитывается приоритет проекта.

Многие компании используют более сложные процессы для планирования ресурсов с целью повышения способности организации к инициированию проектов. Большинство из этих методов рассматривают отдельные проекты, как часть одного большого проекта, и адаптируют календарное планирование, которое раньше применялось для "мегапроектов".

Централизованное календарное планирование облегчает определение узких мест, которые тормозят выполнение проекта.

И, наконец, многие компании прибегают к использованию внешних ресурсов (аутсорсингу) как средству решения проблем обеспечения ресурсами.

Компании могут нанять временных рабочих, чтобы ускорить выполнение определенных операций, которые отстают от графика, или сжать работу над проектом во время периода пика, когда недостаточно внутренних ресурсов для удовлетворения потребностей всех проектов.


48. Организационная культура и её значение для управления проектами.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации

Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи


49. Структуры управления проектами.

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций.[1]Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом.

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1. Звено — должность, специализация или подразделение.

2. Связи — промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами

3. Уровни управления

По характеру связей:

§ Линейная структура управления

У каждого объекта управления может быть лишь один субъект управления.

§ Иерархическая структура управления

Вертикальные связи в организации преобладают над горизонтальными

По способу выделения отделов:

§ Линейно-функциональная структура управления

Выделяются отделы, выполняющие определённые функции.

§ Проектная структура управления

Выделяются отделы, занимающиеся определёнными проектами.

Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами.

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги).

Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик: выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и уникальными.

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.

Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса.

Классификация проектов. Примеры проектов.

Классификация по сферам деятельности

1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.).

3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности

1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств).

В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

1. Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

3. Научно-исследовательский.

4. Учебно-образовательный.

5. Смешанный.


3. Концепция управления проектами. Факторы, определяющие сложность проекта.

Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно понятными, так как в их основу положены структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано. Общий подход к минимизации и избежанию типовых проблем реализации проектов и программ заключается в организации более формализованной системы управления, учитывающей интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с четко определенной организационной структурой и согласованными процедурами управления. В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют следующие:

§ Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;

§ Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;

§ Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов.

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами. Разработка структурированного представления проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных результатов, обоснованного выделения ресурсов и распределения ответственности, организации процессов планирования и контроля осуществления проекта. Наиболее важными видами структурных представлений проекта являются:

§ Дерево целей и результатов;

§ Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;

§ Структурная декомпозиция работ проекта;

§ Организационная структура проекта;

§ Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям;

§ Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;

§ Дерево ресурсов, дерево стоимости;

§ Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;

§ Структура и описание рисков проекта.

Принятая структура проекта и образует основу системы управления, на базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта, регламентируется принятие управленческих решений и ведется документирование. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного, принципа являются: Устав/паспорт проекта, Структурированная модель проекта, План проекта.

Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации. Сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных исполнителях – руководителе проекта и членах команды управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянными системами управления в организациях, участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая объединить различные интересы, действия и результаты для достижения целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является создание организационной структуры, обеспечивающей баланс ответственности, полномочий и реальной власти основных участников проекта. Причем, если полномочия команды управления проектом обеспечиваются разработкой и принятием нормативно-регламентных документов, то для фактической реализации властных полномочий необходимо создание функционирующей системы, опирающейся на управленческие процедуры, систему отчетности и контроля, квалифицированных исполнителей. Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта, Положения об организационной структуре управления проектами, Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников. Для реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

§ Управление целями, составом работ и календарное планирование;

§ Управление договорами и поставками;

§ Управление документооборотом и коммуникациями;

§ Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления должны быть определены процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками. Неформализованный подход к управлению оправдывает себя лишь для очень простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и другая крайность – чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются: Описание типовых процессов управления проектами на уровне компании (Корпоративный стандарт) и на у

Наши рекомендации