Особенности труда управленца (руководителя) в органах государственного и муниципального управления.

Руководитель в государственном и муниципальном управлении — это должностное лицо, наделенное полномочиями по принятию управленческих решений, обязательных для исполнения подчиненными ему работниками.

Работники органов государственного и муниципального управления, выполняющие определенные функции управления либо способствующие их выполнению, разделяются на основе общей классификации.

По общей классификации, осуществляемой на основе Единой номенклатуры должностей служащих, работники органов управления, как и другие работники умственного труда, разделяются на основе их функциональной роли и по видам выполняемых работ на три категории: руководители, специалисты, технические исполнители.

Модель руководителя структурного подразделения государственной муниципальной службы по приоритетности включает функции:

1. Принятие оптимального решения на основе анализа. 35-40% времени. Наивысшая сложность.

2. Контроль исполнения решений 20-25% времени. Высшая степень сложности

3. Координация исполнения решений. 10-15% времени. Высшая степень сложности.

4. Корректировка решения по результатам исполнения. 5-10% времени. Средняя сложность.

5. Анализ результатов и методов их достижения. 20-25% времени. Наивысшая сложность

25. Профессионально-важные качества успешного руководителя и их приоритеты в различных условиях.

Профессионально важные качества личности руководителя — это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

Чаще всего выделяются следующие черты:
1. интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы;
2. осознание потребности к действию и существующие мотивы;
3. уверенность в себе, высокая самооценка компетентности и уровня притязаний.

В результате изучения успешных руководителей выделены следующие профессионально важные свойства личности руководителя:
1. практически-психологическая направленность ума — овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач;
2. психологический такт — наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми, «организаторское чутье»;
3. общественная энергичность — способность личности заряжать своей энергией организуемых людей;
4. требовательность — способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;
5. критичность — способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

Очевидно, что руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему необходимо разбираться в мотивах поведения людей, а также знать факторы, лежащие в основе поведения коллектива. Однако специфика набора профессионально важных качеств руководителя зависит от вида его профессиональной деятельности. Так, например, такие свойства личности, как искренность и терпимость, являющиеся профессионально важными для руководителя предприятия, не совсем адекватны бухгалтеру предприятия, а способность к выполнению рутинной работы будет отличать руководителя в системе бюрократического управления от руководителя коммерческого предприятия.

Профессионально важные черты для управленца являются:

1. способность к стратегическому планированию, гибкость и интуиция, лежащие в основе формирования стратегии развития организации, ее экономической политики, а следовательно, и методов управления персоналом;
2. способность полностью реализовывать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки кадров и справедливых санкций, учитывая необходимость удовлетворения потребности в признании, поддерживать и способствовать развитию и самореализации сотрудников;
3. способность формировать коллектив и психологическую атмосферу в нем, адекватную профессиональной ситуации;
4. выработка организаторских и коммуникативных свойств в связи с особенностями профессиональной деятельности. К ним относятся: уверенность в себе, инициативность, воля и решительность, готовность выслушивать мнения других, коммуникабельность и коммуникативная компетентность.
5. Важное значение для успешного руководителя имеет стремление к саморазвитию в контактах и общении и любознательность. Самосовершенствование и творческий рост — залог успеха руководителя в организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как сами люди, так и условия их деятельности;
6. развитие самообладания и самоконтроля. Члены коллектива (подчиненные, коллеги) неодинаково воспринимают ситуацию, в которой они оказываются и где по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. В этом случае руководителю необходимы самообладание и самоконтроль, т.к. согласно своей роли он находится обычно в центре конфликта.


26. Внутренняя среда организации и ее воздействие на личность в процессе управления.


ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Существуют переменные внутренней среды организации: цели и задачи организации, организационная структура управления, технологии, люди (сотрудники) и корпоративная культура. Цели-конкретные конечные состояния системы или желаемый результат,которого стремится добиться группа,работая вместе.Цель определяет направление.Цель должна быть конктретной,реальной,объективной.Задачи-предписанная работа,которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.Задачи делятся на 3 категории по видам работ:р.с людьми,с предметами,с информацией. Под "технологиями" понимаются как технические средства, помогающие руководителю выполнять свою работу быстро и эффективно(компьютеры,к примеру), так и приемы, порядок, регламент выполнения процесса управления. Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Корпоративная культура — это образ жизни, мышления, действия коллектива, а отсюда она представляется как все проникающее, всеохватывающее явление, непосредственно влияющее на организацию в целом. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность и др. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п. Каждая из переменных оказывает непосредственное влияние на руководителя. Это влияние может проявляться по-разному, например, в виде упрощенности работы благодаря использованию компьютеров, если речь идёт о технологиях, или в виде ценностей, созданных коллективом, которые помогают объединить всех сотрудников в одно целое для более эффективной работы всей организации, если речь идёт о корпоративной культуре. Но воздействие может быть как положительным, так и отрицательным.


27. Методы анализа внутренней среды и особенности их применения в деятельности руководителя.
Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации.

Методы:

1. Анализ использования трудовых ресурсов(-изучение и оценка обеспеченности пред-приятия и его структурных подразделений;-изучить причины увольнения работников;-если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения);

2. Анализ производства и реализации продукции(-оценка степени выполнения плана и дина-мики производства и реализации продукции;-определение влияния факторов на изме-нение величины этих показателей;-выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации про-дукции;-разработка мероприятий по освоению выявленных резервов);

3. Анализ маркетинговой деятельности(-организации процесса создания конкурентоспособной продукции, -проведении гибкой ценовой политики, -организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке).

4. Анализ финансовых результатов(-систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;-определение влияния как объективных, так и субъективных факоров на объем реализации продукции и финансовые результаты;-выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;-оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;-разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

5. SWOT-анализ(сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каж-дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож-ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте-ны при разработке стратегии поведения организации. Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз


28. Организационная структура управления: сущность, факторы, требования и методы совершенствования.

Организация-состав и формы взаимосвязей единиц и звеньев,выполняющих функции управления.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Факторы:

-масштабы деятельности;

-сложность функционирования организации;

-характер услуг(производимых товаров);

-кадры;

-техника;

-технология управления;

-организация труда.

Требования:

-направленность на достижение цели;

-перспективность;

-способность к развитию;

-согласование интересов;

-индивидуализация;

-экономичность;

-соблюдение норм управляемости.

Методы:

-экспертный(основан на возможностях, навыках и знаниях специалиста, позволяющий делать заключение и выводы относительно свойств объекта путем его прямого изучения, восприятия и оценки);

-м.сравнения и аналогий (1. посредством которого устанавливается по определенному характерному признаку равенство или различие изучаемых (исследуемых) объектов, явлений путем их сопоставления. 2. сущность метода аналогий состоит в разработке типовых решений,например, типовой организационной структуры управления персоналом, и определении границ и условий их применения);

-м.структуризации целей(количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей);

-м.организационного моделирования(разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных).


29. Организационная структура управления: разновидности и их характеристика.

Организационная структура управления — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

Разновидности:

1. линейная

-единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления.Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками;

-вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления;

-принцип единоначалия - подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

2. функциональная

-специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций);

-самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям;

-функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей;

3. матричная

-создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: в соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации:производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами);

-сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам);

-более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы;

- двойное подчинение в матричных структурах);

4. дивизиональная

(Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.Характеризуется полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения).

(Так же выделяют:сетевую, виртуальную, дивизионально-региональную, глобально-ориентированную, региональная, гибридная и другие структуры.)


30. Внешняя среда и ее влияние на управленческую деятельность.

Любая организация находится и функционирует в среде.

Внешняя среда - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Факторы вн. ср. бывают: прямого и косвенного воздействия. Прямое возд-е (поставщики разных ресурсов, органы гос. власти, местная администрация, конкуренты, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.). Косв. возд-е (состояние экономики, международные события, природные, соц. -политические и т.д., которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них). Реакция организации на факторы прям. и косв. возд-я различна. В случае изменения в фак. прям. возд-я организация может перестроить внутреннюю среду организации и начать политику приспособления или противодействия. К фак. косв. возд-я организация вынуждена максимально приспосабливать свои внутренние переменные (цели, задачи, технологию, персонал).

Наши рекомендации