Управление трудом руководителя

I Определение понятий менеджер и руководитель. Требования предъявляемые к менеджерам на современном этапе.

Руководитель – тот кто занимается подготовкой, реализацией и контролем за исполнением УР, тот человек j ставит управленческие задачи.

Менеджер – наемный работник профессионально занимающийся управленческой деятельностью.

Эти понятия частично совпадают в плане принятия УР. Менеджеры имеют проф. подготовку, а руководители, как правило, - люди практики.

Виды менеджеров:

1) По видам управления

a. Топ

b. Мидл

c. Супервайзеры

2) По видам деятельности

a. По пр-ву

b. По маркетингу

c. По финансам

d. По кадрам

e. По инновациям и т.д.

Требования к менеджеру на современном этапе:

1. Менеджер д. обладать проф. знаниями и постоянно совершенствоваться

2. Менеджеры д. обладать организаторскими способностями:

· Адаптационная мобильность – склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний, инициативность, желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности, а также готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание и предприимчивость

· Контактность – общительность, экстровертность, интерес к людям, обладание эмпатией, умение убеждать людей видеть себя со стороны, уметь слушать людей.

· Стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость к мышлению.

· Доминантность - честолюбие, властность, стремление к личной независимости, самоуважение идущее вместе с высокой самооценкой, смелость и волевой характер.

3. Органическое соединение проф. знаний и организаторских способностей (квадрат Наполеона (ум-время))

4. Высокие личные качества. Обладание самоменеджментом. Обладание односекундным, одноминутным менеджментом. Здоровье. Целеустремленность. Коммуникабельность. Смелость. Трудолюбие. Ответственность.

Требования к менеджерам в разных странах:

Япония:

1) Профессионализм

2) Компетентность

3) Высшая ответственность и достоинство

4) Способность к риску

5) Чувство нового (предпринимательские способности)

6) Высокая работоспособность

7) Чувствительность (восприятие настроения персонала, оценка ситуации) и проф. интуиция

США:

1) Умение владеть знаниями и собой

2) Четкие ценности

3) Наличие личных целей

4) Постоянная потребность в саморазвитии

5) Навыки (опыт) решения проблемы

6) Творческий подход

7) Умение влиять на окружающих

8) Умение мотивировать работу (понимать особенности труда и особенности исполнителя)

9) Способность распределять работу, оценивая ее качества

10) Умение организовывать групповую работу

Франция:

1) Внешний вид

2) Авторитет

3) Техническая компетентность

4) Жизненный опыт

5) Неординарность

6) Дар божий – деловое общение, умение ладить с людьми

f руководителя:

По Файолю (5 f):

1) Предвидение и планирование (по фр. прозорливость)

2) Организация. “Выстраивание структуры п/п как материальной, так и человеческой”. Задача руководителя состоит в том, чтобы построить ОСУ j даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом. В этих ОСУ д.б. обеспечено единство распоряжения и указания, четкое определение ответственности принятия адекватных решений.

3) Отдание распоряжений. “Поддержание активности в среде персонала”.

4) Координация. “Работа вместе, в тесной взаимосвязи, объединив умения и гармонически действия”.

5) Контроль. “Наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии установленными правилами и сделанными распоряжениями”.

По Джону Адаиру:

1) Определение задания. Чтобы достичь поставленной цели, особенно при реализации долгосрочных проектов ее необходимо разбить на ряд конкретных выполнимых заданий.

2) Планирование

3) Инструктаж (см. приложение)

Таблица 4.1 Искусство инструктажа

Навык	Определение	Как это сделать
«Подготовка»	Способность заранее продумывать и планиро­вать сообщения	В разговоре выделяйте начало, середину и конец. Приготовьте хорошие наглядные пособия, но не слишком много, заранее подготовьте комнату
«Разъяснение»	Способность объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания	Разберитесь сначала сами. Избегайте туманных, расплыв­чатых объяснений. Используйте поясняющие вопросы
«Упрощение»	Способность облекать сложные задачи в простые формы	Установите зависимость между знакомым и незнакомым, используя аналогии из ежеднев­ной жизни. Избегайте сложной терминологии. Сначала объяс­ните задание в общих чертах. Подведите итоги
«Оживление»	Способность «оживить» предмет	Используйте живой язык и даже трюки, юмор. Будьте энтузиас­том и заражайте энтузиазмом других
«Быть самим собой»	Способность управлять нервами и вести себя естественно перед аудиторией	Дышите глубоко. Устраняйте нервные привычки. Держите себя, как следует

4) Контроль

5) Оценка работы. Обычно вкл. Поведение итогов работы, разбор выполненных заданий, похвала, сравнение и осуждение. Охватывает 3 сферы предложенного плана действий:

· Оценка последствий

· Оценка работы коллектива

· Оценка сотрудников

6) Мотивация

7) Организация. Руководитель сам лично не д. выполнять работу. Его задача состоит в том, чтобы инфраструктура работала эффективно и своевременно.

8) Личный пример. Исследование эффективных организаций показывают, что основным залогом их успеха явл. поведение целей и установки руководителя.

Роль руководителя:

По Генри Минзбергу: 10 управленческих ролей которые могут структурироваться в 3 области: (см приложение табл. 5.1)

Десять управленческих ролей по определению Минцберга. табл. 5.1

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязан­ности которого входит выполне­ние обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положе­нием, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с учас­тием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазви­вающейся сети внешних контактов и источников информации, кото­рые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Ведет поиск и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах дела; выступает как «нервный центр» внешней и внутренней информа­ции, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных преимущест­венно с получением информации (периодичес­кие издания, ознакоми­тельные поездки)
Распростра­нитель информации	Передает информацию, получен­ную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой инфор­мации носит чисто фактический характер, другая требует интер­претации отдельных фактов для формирования взглядов органи­зации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представи­тель	Передает информацию для внеш­них контактов организации отно­сительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления (включая передачу инфор­мации во внешние орга­низации и другим лицам)
Роли, связанные с принятием решений
Предприни­матель	Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контро­лирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включа­ющие инициирование или разработку проектов совершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратеги­ческих и текущих вопро­сов, включая проблемы и кризисы
Распредели­тель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов органи­зации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в органи­зации	Составление графиков, запросы полномочий: действия, связанные с составлением и испол­нением бюджетов; про­граммирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представи­тельство организации на всех важных переговорах	Ведение переговоров

1) межличностная. Охватывает связи j руководитель имеет с др. людьми. Внутри этой категории различаются 3 роли:

· Главный руководитель (представитель). Руководитель д. действовать как представители в следствии их формального авторитета и положения т.к. они представляют свою организацию.

· Лидер. Руководители д. совместить потребность организации и отдельных лиц находящихся в их подчинении.

· Связующий. Имеет дело с отношениями по горизонтали.

2) информационная включает 3 роли:

· Получатель

· Распределитель инф. Относится к инф. как фактического, так и оценочного хар-ра.

· «рупор» коллектива – представитель. Руководитель д. передавать инф. как всей организации, так и отдельным работникам организации.

3) управленческая. Эта группа ролей связана с ППУР и включает 4 группы ролей:

· предприниматель

· устраняющий нарушения

· распределитель рес.

· ведущий переговоры

По Айчеку Эдайзису:

В книге «Как разрешить кризис неправильного управления» он выделяет 4 типа ролей руководителей:

1) Производственная. Хорошо справляется с выполнением действий. Хорошие производители обладают обширными технологическими навыками в своей отрасли.

2) Администраторы. Умело устанавливают и поддерживают порядок. Они знают как планировать, организовывать, координировать и планировать работу.

3) Новаторы. Они м. предвидеть будущее, разработать стратегию п/п и убедить подчиненных в необходимости реализации этой стратегии

4) Интеграторы. Умело осуществляют групповую работу. Они м. ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые.

II Стиль руководства

Стиль руководства – способы, приемы, воздействия на подчиненных в j реализуются

В стиле управления выделяются 2 составляющих:

1. Объективная – общая. Компонентами общей составляющей явл.:

· ответственность

· инициативность

· оперативность

· организованность

2. Субъективная – индивидуальная. Компоненты определяются индивидуальными характеристиками руководителей.

В зависимости от этих характеристик в 30-е годы Курт Левин выделил 3 стиля управления:

1. Авторитарный;

2. Демократический;

3. Либеральный (стиль попустительства)

Выбор стиля руководства определяется конкретными условиями.

Характеристика стилей управления:

№	Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Либеральный
	Приемы принятия решений	Руководитель единолично принимает решение	Перед принятием решения руководитель советуется с подчиненными	Руководитель ждет укозаний от высшего руководства или решения совещания
	Движение инф. при принятии УР	Только сверху - вниз	Как сверху – вниз, так и снизу – вверх	Только снизу – вверх
	Способ доведения решения до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение, просьба	Прошение, упрашивание
	Отношение к инициативе	Инициативу подавляет полностью	Поощряет и использует в интересах дела	Отдает ее в руки подчиненных
	Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных специалистов, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
	Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черты у подчиненных
	Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружественное настроение, любит общение	Боится общения и общается только с подчиненными т. по их инициативе
	Характер отношения с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера поведения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
	Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины

Р. Лайнерт в 1961 году выделил 4 стиля руководства:

1. Авторитарный тип. Основан на принуждении к работе и санкциях. Коммуникация находится на низком уровне. Руководители и подчиненные психологически несовместимы. Основной V решений принимается на верхнем уровне.

2. Благожелательно-авторитарный тип. Руководство использует меры поощрения.

3. Консультативный. Руководство использует меры поощрения и в некоторых случаях – наказание. Предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении. Коммуникации осуществляются как снизу - вверх, так и сверху - вниз, но инф. j хочет слышать руководитель дается в ограниченном кол-ве и с предосторожностями. В этом смысле подчиненные могут оказать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, т.к. основные политические решения принимаются на верху, а специальные решения на более низких уровнях.

4. Основанный на участии в групповом управлении. Руководство осуществляется экономическими поощрениями и полностью используется участие группы в определении целей, связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы. Коммуникации идут как снизу – вверх, так и сверху – вниз, но и по-горизонтали. Подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях У. в рез-те групповых процессов.

Управленческая решетка. П. Блэйк и Д. Моутон 1964 год.

Двухпараметрическая модель руководства.

1,1 Минимальное У (неэффективное)

5,5 Демпфирующий маятник

9,1 У на основе задачи (власть - подчинение)

1,9 У сельским или загородным клубом

9,9 У командой