Ситуационные факторы проектирования организации
Глава 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Выводы
Проектирование организации осуществляется на основе проектирования выполняемых ею работ, с учетом четырех групп ситуационных факторов: внешней среды; технологии выполняемой работы; стратегического выбора; поведения работников.
При проектировании на уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подходы. Взаимодействие на уровне подразделений в организации определяется организационной структурой, которая проектируется на основе разделения труда и специализации; департаментизации и кооперации; связей и координации; масштаба управляемости и контроля; иерархии и звенности; распределения прав и ответственности; централизации и децентрализация; дифференциации и интеграции.
Основными типами организационных структур являются: линейно-функциональная (традиционная), дивизиональная и матричные.
В целях повышения гибкости и адаптивности к внешней среде крупные организации стали искать новые подходы к формированию своих организационных структур.
Эдхократические организации (по случаю)имеют трудно определяемые и быстро изменяющиеся структуры, основанные на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии, динамично перестраивающие управленческий стиль и организационный дизайн в соответствии с решаемыми задачами.
Структура предпринимательской организации представляет собой перевернутую пирамиду. Предпринимательские ячейки, составляющие основу такой организации, ориентированы на определенный рынок, на котором они ведут поиск и реализуют открывающиеся возможности. Главная обязанность высшего руководства -- поддерживать предпринимательские ячейки и работников, осуществляющих предпринимательскую деятельность.
Принципиальным отличием организации, ориентированной на рынок, является группирование всех ее подразделений и сотрудников вокруг процесса, ориентированного на конкретного потребителя.
Партисипативная организация реализует участие работников в управлении посредством привлечения их к принятию решений, установлению целей и решению проблем, что обогащает труд работников и мотивирует их, но требует при этом четкого разделения полномочий между руководством и советами.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие группы факторов оказывают влияние на проектирование организации?
2. Как оценивается внешняя среда при проектировании организации?
3. По каким характеристикам оценивается технология работы при проектировании организации?
4. Раскройте содержательную сторону стратегического выбора при проектировании организации.
5. Раскройте содержание поведения работника при проектировании работы.
6. Назовите элементы проектирования организации.
7. Раскройте содержание разделения труда и специализации.
8. Раскройте содержание департаментизации и кооперации.
9. Раскройте содержание типов департаментизации.
10. Раскройте содержание связей и координации.
11. Раскройте содержание масштаба управляемости и контроля.
12. Что означают иерархия и звенность?
13. Чем отличается распределение полномочий на основе принципа единства от двойного или множественного подчинения?
14. Раскройте содержание централизации и децентрализации.
15. Раскройте содержание дифференциации и интеграции.
16. Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру.
17. Охарактеризуйте дивизиональную структуру.
18. Охарактеризуйте матричные структуры.
19. Какие организации называют эдхократическими и что для них характерно?
20. Охарактеризуйте структуру предпринимательской организации.
21. Охарактеризуйте организацию, ориентированную на рынок.
22. Охарактеризуйте партисипативные организации по степени развития участия.
Глава 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Ситуационные факторы проектирования организации
Организация обеспечивает системное взаимодействие между подразделениями и людьми, выполняющими работы, статически – с помощью организационной структуры, а динамически – управляя процессами, происходящими в организации.
Проектирование организации -- это способ формирования организационной структуры, представляющей собой систему объединения людей и групп, на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия, для достижения целей и решения задач, стоящих перед организацией.
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных и выделил четыре группы ситуационных факторов,оказывающих влияние на этот процесс:внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников (рис. 5.1).
| Стратегический выбор Идеология управления Типы потребителей Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства |
| Внешняя среда Сложность среды Динамизм среды |
| Технология работ Неопределенность в сроках начала работ и месте их выполнения Неопределенность в способе выполнения работы |
| Поведение работника Потребности Квалификация Мотивированность |
Рис. 5.1. Ситуационные факторы проектирования организации
v Оценка внешней среды
В процессе проектирования организации необходимо анализировать текущую и прогнозировать будущую расстановку сил во внешней среде, как косвенного, так и прямого воздействия (непосредственного соприкосновения).
Институты непосредственного соприкосновения -- это организации, группы лиц или отдельные лица, являющиеся посредниками между силами внешнего окружения и организацией, ее частями или подразделениями. Они формируют спрос на ту или иную функцию организации. Поэтому, первым шагом является их выявление и определение в первом приближении основных функциональных подразделений организации, вступающих с ними в контакт.
Следующий шаг связан с оценкой характеристик внешней среды (сложности и динамизму) и их относительной важности для организации.
Сложность определяется количеством факторов, влияющих на деятельность организации, а динамизм обусловлен скоростью их изменения.
Сложность и динамизм внешнего окружения оценивают по четырем типам ситуаций (рис. 5.2).
| Высокая | 3 УМЕРЕННО ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Факторов мало Факторы схожи Факторы постоянно меняются | 4 ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Факторов много Факторы не схожи Факторы постоянно меняются | ||||
| Динамика внешнего окружения | ||||||
| НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Факторов мало Факторы схожи Факторы не меняются 1 | УМЕРЕННАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Факторов много Факторы схожи Факторы не меняются 2 | |||||
| Низкая | ||||||
| Низкая | Сложность внешнего окружения | Высокая | ||||
Рис. 5.2. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
1 тип -- ситуация низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются). Стабильность ситуации позволяет определить политику и процедуры и следовать им, а от руководителей не требуются наличие высокого уровня подготовки и большого опыта. Такая ситуация характерна для производства традиционных материалов: угля, строительных материалов, добычи соли и др.
2 тип -- ситуация умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи, но не меняются). Высокая степень сложности внешнего окружения увеличивает риски, поэтому от руководителей требуются серьезная подготовка и наличие опыта. Однако взаимодействие с институтами непосредственного соприкосновения происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых изменений. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело с множеством несхожих между собой институтов внешней среды (охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и пр.).
3 тип -- ситуация умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи, но постоянно меняются). Она требует от руководства и организации гибкости, но схожесть факторов облегчает контроль, при условии, что руководство имеет достаточный уровень подготовки и мотивировано. Например, при производстве товаров повседневного спроса, необходимо постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, поскольку рынок характеризуется сильной конкуренцией и появлением новых товаров.
4 тип -- ситуация высокой неопределенности (факторов много, они не схожи, и постоянно меняются). Данная ситуация является наиболее сложной. Требуется постоянное и эффективное взаимодействие с институтами внешней среды, а руководителям -- высокий уровень подготовки, недюжинные аналитические способности и интуиция. Обычно, в случае высокой неопределенности, только около 20% факторов внешней среды возможно контролировать. С высокой неопределенностью связано производство продукции в динамично развивающихся отраслях, на основе быстрого качественного изменения технологий (например, производство ЭВМ и радиоэлектронной аппаратуры).
Каждая из рассмотренных ситуаций требует своего подхода к проектированию организации.
v Технология работы
Проектирование организации напрямую связано с технологий выполнения работы по двум направлениям: разделение труда исполнителей и группировка работ. При проектировании работы, на основе используемой технологии определяется когда, где и как должна выполняться работа, какова взаимозависимость работ (см. § 3.4).
При проектировании организации существенна связь между переменными неопределенности: а) временем начала работы и местом ее выполнения, б) способом выполнения работы (рис. 5.3).
| Высокая | 2 Отдел маркетинга Отдел финансов Отдел снабжения | 4 Отдел НИОКР Отдел планирования Дирекция Комиссия по разрешению конфликтов | |||
| Неопределенность способа выполнения работы | |||||
| Цех сборки Измерительная лаборатория Отдел охраны ИВЦ 1 | Ремонтный цех Машбюро Бухгалтерия Отдел кадров 3 | ||||
| Низкая | |||||
| Низкая | Неопределенность времени поступления работы и места ее выполнения | Высокая | |||
Рис. 5.3. Влияние технологии выполнения работы на проектирование организации
Матрица, представленная на рис. 5.3 позволяет структурировать подразделения по схожести технологий. Наиболее простые структурные схемы имеют подразделения, попавшие в квадрант 1, а наиболее сложные по связям, полномочиям, уровням и другим элементам -- в квадрант 4.
При проектировании, следует учитывать, что в процессе изменения ситуации возможен переход отдела или службы из одного состояния (квадранта) в другое. Например, из-за сильного износа оборудования ремонтный цех может переместиться в квадрант 1; сюда же благодаря получению государственного заказа на очень продолжительный период может перейти отдел маркетинга.
С помощью матрицы упрощается определение уровня полномочий структурных подразделений, необходимых квалификационных требований и сложности связей. Причем, степень неопределенности способа выполнения работыобуславливает квалификационные требования к подразделениям: высокая неопределенность повышает квалификационные требования, а при низкой, они более умеренные. Степень неопределенности времени поступления работы и места ее выполнениявлияет, как на уровень необходимой самостоятельности подразделений в установлении последовательности выполнения работ и регулировании производственного процесса, так и на сложность системы взаимодействия подразделений с окружением.
Сложность структуры находится в прямой зависимости от сложности взаимозависимостей работ. Наиболее просто наладить складывающуюся взаимозависимость, несколько сложнее -- последовательную, гораздо труднее -- связанную, а наиболее сложно -- групповую. Например, наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по обеспечению взаимодействия ее частей. При наличии высококвалификацированного персонала, целесообразно выделить самостоятельные целевые группы, имеющие внутри себя связанную или групповую взаимозависимость. В этом случае взаимодействие между ними и центром перейдет в категорию складывающейся взаимозависимости и организационная структура упроститься. Внедрение современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, в первую очередь при последовательном и связанном типах отношений.
v Стратегический выбор
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать ее стратегии, так как со сменной стратегии перед организацией возникают новые задачи, решение которых требует соответствующей организационной системы (рис. 5.4).
| Формулирование новой стратегии |
| Возникновение новых управленческих проблем |
| Снижение организационной эффективности |
| Перепроектирование организации |
| Повышение организационной эффективности |
Рис. 5.4. Взаимосвязь стратегии и системы управления организацией
В 1977 г. Дж. Гелбрейт определил основные факторы, влияющие на организационное проектирование: идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства.
Идеология управления, которой придерживается высшее руководство, а точнее ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии и звеньев организационной системы, централизацию и децентрализацию.
Типы потребителейопределяют состав элементов организации. Если предприятие выпускает товары только производственного назначения, то и ее структурные компоненты будут ориентированы на обслуживание промышленных потребителей, а при выпуске товаров повседневного спроса в ее структуре появятся соответствующие специфические элементы, обеспечивающие массовые продажи. Переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, потребует изменения основ деятельности организации и формирования подразделений, структурированных по группам потребителей.
Типы рынков сбыта, и территориальное размещение производства влияют на структуру организации при расширении территориальных границ ее деятельности. Например, выход организации за рамки национальных границ потребует учета факторов изменения масштаба деятельности, специфики обеспечения интернационализации и глобализации, и структура организации будет более сложной.
v Поведение работника
На структуру организации оказывают влияние потребности, квалификация и мотивированность работников, определяющих их поведение.
Если работники удовлетворены, возрастает эффективность и может быть упрощена система контроля. Для удовлетворения потребностей работников может потребоваться создание инфраструктуры социального обеспечения (детский сад, медобслуживание, столовая и т.п.).
При низкой квалификации сотрудников придется ориентироваться на выполнение простых работ и контроль. В ситуации, когда сотрудники обладают высокой квалификацией, появляется возможность упростить систему взаимодействия, доверять работникам более сложные работы, сократить объем административного контроля.
Если работники мотивированы, они работают с большей отдачей и доверяют организации, что способствует упрощению структуры. В противном случае надо усиливать административное воздействие, что приводит к усложнению организационной структуры.