Определение приоритета проектов

Матрица стратегических альтернатив

Стратегические цели предприятия	Рейтинг	Проект Х	Проект Z
Рост доли рынка
Экономия затрат
Повышение качества продукции
Повышение конкурентоспособности предприятия		- 50
Итого

Матрица стратегических альтернатив

Стратегические цели предприятия
Рост доли рынка
Экономия затрат
Повышение качества продукции
Повышение конкурентоспособности предприятия
Итого

Классификация проектов

1. Монопроекты – проекты, направленные на решение преимущественно одной, хорошо очерченной задачи (обычно в рамках предприятия).

2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из двух и более монопроектов, объединенных одной целью.

3. Мегапроект - целевые программы, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов (высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния, множество участников проекта.

Классификация по сложности

1. Технически-сложный. К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.

2. Организационно-сложный проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных местах.

3. Комплексно-сложный проект включает в себя проблемы технического и организационного плана.

4. Простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации.

Классификация проекта проводится обычно для правильной организации библиотеки проектов. В этом случае облегчается процесс сравнительного анализа и извлечения опыта, если команде проекта предстоит реализация подобных проектов.

Рис. Области знаний по управлению проектами

Пример структуры шаблона

Устав проекта

1. Сущность проекта:

2. Сфера применения проекта:

3. Основные цели и ключевые результаты проекта:

4. Ограничения проекта: сроки _____________; бюджет ________________________

5. Основные риски проекта

6. Классификация проекта*

7. ТЭО проекта*

8. Эффекты от реализации проекта:

Структура эффектов	Величина эффекта
положительных
отрицательных

9. Связь с другими проектами*

10. Устав рассмотрен на заседании ПК

дата _________________ решение ______________________

11. Устав утвержден Заказчиком:

дата _________________ решение заказчика ______________________

12. Библиотека проекта:

Определение целей проекта

Цель – это желаемое, измеряемое состояние результата проектной деятельности.

Требования, предъявляемые к целям:

· Конкретными – утверждающими, что и к какому времени должно быть достигнуто;

· Измеримыми – посредством качества, количества и цены;

· Достижимыми – в пределах знаний, опыта, рабочей нагрузки и т.д.

· Реалистичными – достижимыми, но требующими усилий;

· Контролируемыми – дата обзора достижения целей должна быть согласована.

Методы определения целей:

· Мозговой штурм

· Метод декомпозиции целей

· Метод аналогий

· Метод экспертных оценок

Классификация целей

По субъектам:

· цели компании

· цели проекта (команды)

· цели заинтересованных лиц проекта

По приоритетам:

· обязательные цели – по их достижении проект будет закрыт

· необязательные цели – их достижение является желательным.

По направленности:

· Технические, экономические (рыночные), социальные цели.

По степени очевидности:

· явные – зафиксированы в официальной проектной документации

· неявные цели – подразумеваются участниками, однако официально не закреплены.

По уровням: цели фазы, цели этапа, пакета работ

Типичные ошибки при постановке целей:

· Отсутствие корректных измеряемых целей

· Разное понимание целей разными участниками проекта

· Игнорирование неявных целей участниками

· Неправильная расстановка приоритетов среди целей разными участниками

· Подмена целей эффектами

· Установленные цели не находятся в компетенции команды

· Недостаточный предварительный анализ и обоснование целей

Цели проекта

Проект ________________________________________________________

Количественные цели:

Качественные цели:

На рисунке определены области управления проектом:

Участники проекта

· Инициатор проекта – лицо или структура, от имени которой выдвинута проектная инициатива.

· Куратор проекта – менеджер высшего звена организации, который лоббирует интересы проекта, когда статуса менеджера проекта недостаточно.

· Заказчик – структура, осуществляющая формальную приемку результата.

· Владелец результата – структура, которой юридически принадлежит право собственности на результат проекта.

· Инвесторы - структуры, которые вкладывают средства в проект с целью получения прибыли на вложенные инвестиции.

· Потребители конечной продукции проекта – структуры или лица, чьи потребности удовлетворяются созданием результата проекта.

Приведенный перечень участников не является исчерпывающим и может дополняться другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики.

Определите участников своего проекта

Название проекта ____________________________________________________________

Инициатор проекта
Куратор проекта
Заказчик внешний
Заказчик внутренний
Владелец результата
Инвесторы
Потребители результата
Внешние участники проекта
Подрядчики
Иные участники

Управление содержанием проекта

Планирование содержания – определение полного перечня плановых работ, необходимых для достижения всех заявленных целей проекта. Планирование предполагает создание иерархической структуры декомпозиции работ (СДР)

Разбиение работ в СДР производится до тех пор, пока:

• возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков
• элемент обеспечивает необходимый уровень контроля
• элемент может быть выполнен относительно быстро (80 часов)

Структура СДР обычно имеет 5 уровней:

1. Проект

2. Комплекс работ

3. Пакет работ

4. Детальная работа

5. Единичная работа (шаги)

Процесс построение СДР включает в себя следующие этапы:

· определить признаки декомпозиции

· провести декомпозицию по заданным признакам

· провести анализ с ключевыми исполнителями полноты WBS

· присвоить каждому элементу СДР идентификатор, код

· определить контрольные точки (вехи) на каждом уровне

· распределить ответственность между исполнителями

· определить основные характеристики работ

· создать соответствующую структуру отчетности

· агрегировать ресурсные, стоимостные данные

Ошибки, допускаемые при построении СДР:

· пропуск стадии структуризации

· повторение элементов структуры

· СДР не охватывает весь жизненный цикл проекта

· СДР не позволяет достичь всех заявленных целей проекта

· недостаточная (излишняя) детализация

· неправильная кодировка (нумерация) работ

· использование неточных терминов

1. Определите первый уровень СДР (полный перечень этапов) вашего проекта:

Название проекта ____________________________________________________________

№ этапа	Название этапа	Руководители этапа

Комментарий: название этапа должно позволять идентифицировать выходной результат этапа и давать представление о границах этапа. Назначенные руководители этапа должны определить работы СДР до 3 уровня (пакеты и единичные работы).

Определите СДР до третьего уровня на примере одного из этапов своего проекта:

№ работы	Название работы

Комментарий: номер пакета работ – двухпорядковый (1.1), номер единичной работы – трехпорядковый (1.1.1). Нижестоящие работы должны находиться в технологических границах вышестоящей работы.

Управление сроками

Основной документ- график проведения работ (диаграмма Ганта).

Составьте фрагмент графика проведения работ (диаграммы Ганта) своего учебного проекта

№СДР

Ошибки в построении ДГ:

• неверная структуризация работ
• Игнорирование влияния рисков
• Риски включаются в плановую продолжительность работ
• Не учтена нагрузка исполнителей в других проектах
• Не определены логические связи между работами
• Неверное определение логических связей
• Отсутствие временных резервов
• Не используется метод сценариев
• Не идентифицируются исполнители
• Не указаны объекты контроля качества работ
• Не указаны руководители этапов
• Не указана интенсивность нагрузки исполнителя

Контрольная веха – работа нулевой продолжительности, к моменту наступления которой получен значимый для проекта (заказчика) результат.

Определите перечень контрольных вех с участием заказчика своего учебного проекта:

СДР	наименование работы	результат	примечание

Управление качеством

Понятие качества проекта включает в себя:

качество результата проекта, как степень достижения заявленных показателей

и качество проекта, как процесса.

Планирование качества предполагает определение объектов и параметров контроля качества на базе диаграммы Ганта.

Определите объекты и параметры контроля качества, а также контрольные мероприятия проекта на основе выбранного фрагмента диаграммы Ганта.

Перечень мероприятий контроля качества проекта

№ СДР	6.1.1 Сварка труб
Объект контроля	Сварной шов
Параметр контроля	Толщина шва, дефекты
Нормативное значение	Гост ХХХ
Вид контроля	Инспекция
Дата проведения	Ежедневно, выборочно
Специалист контроля	Прораб Елкин П.А.
Документ	Акт инспекции

Ошибки:

- Контроль качества не охватывает весь процесс создания продукта

- Не выделяется ответственный за организацию контроля качества на протяжении всех этапов проекта

- Не систематизируются параметры контроля

- Не детализируются мероприятия контроля

- Не определяется система качества (методы, средства)

- Исполнители не ознакомлены с требованиями качества до начала работ

- Перегрузка несущественными параметрами контроля

- Не отделена ответственность исполнителей от системы контроля

- Подмена контроля качества контролем сроков, стоимости, объемов выполненных работ и т.д.

Стоимость качества включает в себя:

2. Стоимость соответствия: а) предотвращение (анализ тенденций, обучение, планирование качества); б) тестирование (инспекции, экспертизы, обзоры).

3. Стоимость несоответствия: а) внутреннее устранение ошибок (переделка, корректирующие действия, ремонт, простои): б) внешнее устранение ошибок (возвраты от Заказчика, компенсации, гарантийный ремонт).

Игнорирование управления качеством приводит к появлению неоправданной стоимости несоответствия в проекте, увеличению сроков проекта, снижению удовлетворенности участников.

Планирование материальных ресурсов

Проект _________________________________________________________________

Заявка на поставку материальных ресурсов в проект (___ этап)

№ СДР	Код	Полное наимен.	Количество МР	Класс (А,В,С)	Аналог	Период участия	Дата поставки	Отв.	Договор

Более полная информация о движении материальных ресурсов в проекте может включать в себя следующую информацию:

пул или приобретение, источник оплаты, стоимость МР, куратор ресурса, условие поставки или высвобождения ресурса, % амортизации, собственник МР, акты списания (приема-передачи), примечания по использованию.

Таблица определения рейтинга поставщиков

Критерии оценки	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Итого:

Примечание: Оценить значимость каждого фактора по рейтинговой шкале. Каждому фактору может быть определен весовой коэффициент.

План по управлению персоналом проекта

1. Организационная структура проекта

2. Специальные требования к ответственным исполнителям проекта*:

Заявка на участие специалиста в проекте «____________»

№ СДР	Статус исполнителя	Требования к исполнителю	Предложения (обучение/замена/поиск)	Примечание

Заявка заполняется в случае, если требуется поиск или замена специалиста.

3. Оценка работы команды проекта:

№ СДР	Ф.И.О.	Статус	Замечания/ поощрения	Принятые меры

Сформируйте мотивационную систему для участников проектной деятельности:

Мотивирующие факторы	Применяемые санкции
Демотивирующие факторы

Управление взаимодействием

Матрица РАЗУ

Уровень СДР	Заказчик	МП	МР	РЭ	ОИ	МК

Примечание: И - инициирует, П – планирует; И - исполняет, К - контролирует, З - завершает.

Карта контроля взаимодействия

№ СДР	Заказчик	Подрядчик	Поставщик	Юр. отдел	Дирекция	Итого дней

Примечание: в карте фиксируется фактическое время взаимодействия команды проекта со всеми иными структурами.

Карта взаимодействия участников проекта (пример)

Уровень __________ фаза проекта: планирование

Кто \ Кому	МП	МК	РЭ	Мпп	МР
МП	Х	Устав проекта, приказ, совещание 1.06.10 Утв. СДР до 5.06, Утв. ДГ до 10.06 Сводный план проекта, совещание 15.06.10
МК	План качества до 14.06	Х
РЭ	СДР (4) до 3.06 ДГ этапа до 7.06		Х	Заявки на ЧР до 12.06	Заявки на МР до 12.06
Мпп	План по персоналу до 14.06			Х
МР	План поставки ресурсов до 14.06				Х

Карта взаимодействия участников проекта

Уровень __________ фаза проекта_____________________________

Кто \ Кому	МП	МК	РЭ	Мпп	МР
МП	Х
МК		Х
РЭ			Х
Мпп				Х
МР					Х

План по управлению рисками

1. Определите критические риски проекта:

2. Перечень мероприятий по предотвращению (снижению) плановых рисков:

№ СДР	4.1.1
Рисковое событие	Котлован затопит водой
Источник риска	Погодные условия
Причина риска	Частые дожди
Симптомы риска	Статистика, прогноз
Точка включения риска	Неблагоприятный прогноз за 2 недели
Вероятность наступления	70%
Мероприятия по снижению риска	Возведение дамбы Перенос сроков Предусмотреть откачку

Примечание: Плановым считается риск, имеющий вероятность наступления более 50 %.

Методы реагирования:

Уклонение – изменение плана проекта для полного исключения риска, устранения его влияния на цели и результаты проекта.

Смягчение – снижение вероятности наступления риска за счет переноса последствий риска на третью сторону (страхование, покупка опционов).

Принятие – риск игнорируется, на покрытие возможных потерь формируются резервы.

Практическая работа: оценка риска

Информация о проекте: бюджет проекта = 60 000$, плановая длительность = 10 недель

В ходе обсуждения с экспертами были идентифицированы следующие возможные риски в проекте:

		Возможный ущерб	Вероятность риска
А	Непоставка оборудования	Задержка проекта на 1,5 недели	10%
В	Повышение цен на оборудование	Увеличение стоимости на 6 000$	70%
С	Плохие погодные условия	Задержка проекта на 2,5 недели	60%
D	Изменения в качестве продукции, не удовлетворяет спецификациям контракта	Отказ Заказчика принимать изменения качества работы	50%

Используя шкалу оценки влияния риска (см. ниже) отразите миграцию указанных рисков.

Шкала оценки влияния риска

	Таблица для оценки влияния рисков на наиболее значимые области проекта.
Объект влияния	Очень Низкое	Низкое	Умеренное	Высокое	Очень Высокое
	0.05	0.1	0.2	0.4	0.8
Увеличение стоимости	менее 1%	3-5%	6-10 %	11-20 %	> 20 %
Увеличение сроков	менее 1%	3-5%	6-10 %	11-20%	> 20 %
Содержание	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Значительные изменения приемлемы для клиента	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно
Качество	Изменения незаметны	Незначительные изменения	Изменение требует согласия клиента	Неприемлемое для клиента изменение	Достижение конечных результатов невозможно

После двух недель были проведен повторный анализ рисков, результаты которого представлены ниже:

		Возможный ущерб	Вероятность риска
А	Непоставка оборудования	Задержка проекта на 4 недели	50%
В	Повышение цен на оборудование	Увеличение стоимости на 3 000$	30%
С	Плохие погодные условия	Задержка проекта на 1 неделю	15%
D	Изменения в качестве продукции, не удовлетворяет спецификациям контракта	Отказ Заказчика принимать изменения качества работы	20%

Отобразите на шкале величины рисков их миграцию.

Примечание: анализу подлежит риск, имеющий вероятность наступления более 50 %.

Шкала миграции рисков

Вероятность, %		0,05	0,10	0,15	0,20	0,25	0,30	0,35	0.40	0.45	0.50	0,55	0.60	0,65	0,7	0,75	0,80	0.85	0.90	0,95	1.00
	0,05	0,10	0,14	0,19	0,24	0,29	0,33	0.38	0 43	0,48	0,52	0,57	0 62	0,07	0.71	0.76	0.81	0,86	0.90	0,95
	0,05	0,09	0,14	0,18	0,23	0,27	0,32	0,36	0.41	0,45	0,50	0.54	0.59	0,63	0,68	0,72	0.77	0,81	0.85	0.90
	0,04	0,09	0,13	0,17	0,21	0,26	0,30	0,34	0.38	0,43	0 47	0 51	0 55	0 60	0,64	0,68	0.72	0,77	0,81	0,85
	0,04	0,08	0,12	0,16	0,20	0,24	0,28	0,32	0.36	0,40	0,44	0,48	0.52	0,56	0,60	0.64	0.68	0.72	0,76	0,80
	0,04	0,08	0,11	0,15	0,19	0,23	0,26	0,30	0.34	0,38	0,41	0.45	0.49	0,53	0.56	0 60	0.64	0,68	0,71	0,75
	0,04	0,07	0,11	0,14	0,18	0,21	0,25	0,28	0.32	0 35	0,39	0,42	0,46	0,49	0,53	0.56	0.60	0,63	0,66	0,70
	0,03	0,07	0,10	0,13	0,16	0,20	0,23	0,26	0,29	0,33	0,36	0,39	0,42	0,46	0,49	0,52	0,55	0,59	0,62	0,65
	0,03	0,06	0,09	0,12	0,15	0,18	0,21	0,24	0,27	0,30	0,33	0.36	0,39	0,42	0,45	0,48	0,51	0,54	0,57	0,80
	0,03	0,06	0,08	0,11	0,14	0,17	0,19	0,22	0,25	0,28	0,30	0,33	0,36	0,39	0,41	0.44	0,47	0.50	0.52	0,55
	0,03	0,05	0,08	0,10	0,13	0,15	0,18	0,20	0,23	0,25	0,28	0,30	0,33	0,35	0,38	0,40	0,43	0,45	0,47	0,50
	0,02	0,05	0,07	0,09	0,11	0,14	0,16	0,18	0,20	0,23	0,25	0,27	0,29	0 32	0.34	0,36	0.38	0,41	0,43	0,45
	0,02	0,04	0,06	0,08	0,10	0,12	0,14	0,16	0.18	0,20	0,22	0,24	0,26	0,28	0,30	0.32	0.34	0,36	0,38	0.40
	0,02	0,04	0,05	0,07	0,09	0,11	0,12	0,14	0,16	0,18	0,19	0,21	0,23	0,25	0,26	0,28	0,30	0,32	0,33	0.35
	0,02	0,03	0,05	0,06	0,08	0,09	0,11	0,12	0,14	0,15	0,17	0,18	0,20	0,21	0,23	0,24	0,26	0,27	0,29	0,30
	0,01	0,03	0,04	0,05	0,06	0,08	0,09	0,10	0,11	0,13	0,14	0,15	0,16	0,18	0,19	0,20	0,21	0,23	0,24	0,25
	0,01	0,02	0,03	0,04	0,05	0,06	0,07	0,08	0,09	0,10	0,11	0,12	0,13	0,14	0,15	0,16	0,17	0,18	0,19	0,20
	0,01	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05	0,05	0,06	0,07	0,08	0,08	0,09	0,10	0,11	0,11	0,12	0.13	0,14	0,14	0,15
	0,01	0,01	0,02	0,02	0,03	0,03	0,04	0,04	0,05	0,05	0,06	0,06	0,07	0,07	0,08	0,08	0,09	0,09	0,09	0,10
	0,00	0,01	0,01	0,01	0,01	0,02	0,02	0,02	0,02	0,03	0.03	0,03	0,03	0,04	0,04	0,04	0,04	0.05	0.05	0,05
	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25	0,30	0,35	0,40	0,45	0,50	0,55	0,60	0,65	0,70	0,75	0,80	0,85	0,90	0,95	1,00
Степень воздействия (в баллах). Категории рисков: значения >0,3- критические риски; >0,1 - умеренные риски; >0,05 - незначительные риски