Организация работы с кадровым резервом

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Существуют следующие виды резерва:

перспективный резерв – группа выпускников вузов и молодых специалистов, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации;

потенциальный резерв или резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить эффективное функционирование организации на ближайший период;

резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к рамках новых направлений (профессиональная карьера, руководящая карьера).

Сущность формирования резерва заключается в оценке и выдвижении в резерв наиболее перспективных работников, удовлетворяющих большинству из предъявленных к ним требований.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Планомерная работа по подготовке резерва позволяет:

1. Сформировать качественный состав и организовать целенаправленное обучение будущих руководителей.

2. Проверить на практике готовность специалистов к исполнению обязанностей руководителя на планируемой должности.

3. Сократить период адаптации вновь назначенных руководителей

Источники резерва:

· руководящие работники аппарата управления;

· главные и ведущие специалисты;

· квалифицированные специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· заместители руководителей подразделений

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Основными методами подбора кадров при организации работы по формированию служебно-профессионального продвижения являются следующие:

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов.

Общими принципами формирования в резерв являются следующие:

1. Подбор кандидатов в состав резерва осуществляется в соответствии с их профессиональными и деловыми качествами.

2. Соблюдение возрастного и образовательного цензов на выдвижение. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих соответствующее высшее образование.

3. Рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее 2-х кандидатов.

4. Осуществление регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв.

5. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации.

6. Гласность в организации работы с резервом.

Основными критериями при отборе кадров в резерв являются:

1) высшее образование необходимого профиля;

2) опыт практической деятельности в области предполагаемого использования;

3) опыт работы с людьми;

4) личное согласие занять предполагаемую должность;

5) состояние здоровья;

6) принадлежность к определенной возрастной группе.

Дополнительными критериями являются:

1) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы);

2) способность переносить повышенные физические и психологические нагрузки;

3) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

Планирование и организация работы с кадровым резервом.

Работа с резервом должна носить целевой характер, прогнозируемый на определенный период, иметь необходимое опережение во времени. Она включает:

1. Научно обоснованное определение реальной потребности в руководящих кадрах для решения текущего и перспективного развития производства.

2. Постоянное изучение руководящих кадров, систематический аттестационный отбор, периодическая оценка.

3. Определение перспективных направлений дальнейшей работы по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров и специалистов.

Структура резерва кадров (специализация, сфера использования, уровень управления) является оптимальной, если она отражает все уровни управления предприятием и соответствует структуре должностей и функций, которые могут быть заняты и выполнены лицами, входящими в резерв.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеют руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

Перечень должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия или организации, на которые формируется резерв кадров, устанавливается приказом их руководителя.

Содержание приказа должно отражать:

· перечень должностных лиц, ответственных за формирование резерва;

· состав комиссии для персонального рассмотрения кандидатур в резерв;

· порядок и сроки представления в комиссию материалов от подразделений на кандидатов в резерв;

· формы и сроки обучения резерва;

· порядок контроля и отчетности о работе с резервом.

При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание факторы:

1. Фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех эшелонов управления.

2. Расчетное значение потребности в руководящих кадрах на ближайшие 2-5 лет.

3. Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников в силу их несоответствия определенным требованиям (невыполнение индивидуальной программы)

4. Число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций на другом участке.

При этом следует иметь в виду:

1. За время пребывания в резерве кадров работник проходит основательную подготовку на запланированную должность и должен быть своевременно на нее назначен.

2. Пребывание работника в резерве кадров с учетом необходимого времени его подготовки составляет от двух до пяти лет.

Подготовкарезерва организуется и проводится с учетом опыта и знаний специалиста, а также требований, предъявляемых к должности, на которую специалист зачислен в резерв. Основную подготовку он проходит в процессе производственной деятельности под руководством руководителя, на должность которого состоит в резерве.

Учебу специалистов целесообразно проводить на трех этапах:

1 этап – перед занятием первой руководящей должности (базовая учеба). Этот вид учебы относится к перспективному резерву.

2 этап – перед переходом на конкретную руководящую должность (должностная учеба), то есть обучение резерва на должности номенклатуры руководителя предприятия.

3 этап – самостоятельная подготовка; переподготовка руководящих кадров; различные курсы повышения квалификации.

Пересмотррезерва кадров проводится один раз в год по состоянию на 1 декабря.

При пересмотре резерва кадров проводится всесторонний анализ его состава, с последующим принятием решения об оставлении работника в составе резерва или его исключении.

Причинами исключения из состава резерва кадров могут быть:

· неудовлетворительная работа;

· отрицательная оценка при аттестации;

· отказ от повышения квалификации или переподготовки;

· состояние здоровья;

· возраст и др.

Решение об исключении из резерва принимает руководитель предприятия. Факт исключения и его причины сообщаются работнику.

Отчетность о работе с резервом. По итогам работы с резервом кадров руководитель предприятия издает приказ, в котором отражаются положительные стороны и недостатки, а также пути совершенствования этой работы.