Отношения между сотрудниками разного возраста

Известно, что для того чтоб команда была успешной и эффектнее, в ней должны работать разные работники, как молодые, так и зрелые.Потому что сильные стороны молодых работников дополняют недостатки зрелых, и наоборот.

Например, если молодые разрабатывают новую креативную идею, желательно, чтоб перед реализацией ее оценила группа зрелых экспертов для того, чтобы выявить все возможные риски. Цель экспертной оценки инновационной идеи может заключаться не только в том, чтоб принять решение, реализовать эту идею или нет. Экспертная оценка может быть также направлена на заделе креативной идеи, чтоб ее воплощение в реальную работу было связано с минимальными рисками.

Кроме того, разрешению потенциального или реального конфликта молодых и зрелых сотрудников способствует институт наставничества, развитой на Западе и уже частично забыт в Украине. Особенно полезным институт наставничества есть в производственной сфере, химической промышленности, строительстве, науке, правоохранительной деятельности. Если в компании или организации морально и материально поощряют наставников (оказывают уважение и признание, доплачивают к заработной плате), то происходит передача знаний и умений от опытных сотрудников молодым, а также стабилизация коллективных взаимодействий.

Одним из подходов в решении проблемы «родителей и детей» выступает формирование разновековых тандемов руководителей. Так, в ОКБ Сухого (Россия), которое работает в области самолетостроения и насчитывает 18% молодых работников от общего состава, начальниками подразделов назначают опытных и зрелых специалистов, а их заместителями - молодых работников.

Интересный подход применяется в компании «ОАО «Ява» (Россия). Молодым, активным и перспективным работникам предлагают возглавить подразделы, которые создаются «из нуля». В корпорации «Сладко» (Россия), что состоит из фабрик «Волжанка», «Заря» и «Фирма Конфи», для предупреждения конкурентных конфликтов между поколениями после прихода молодого и перспективного руководителя зрелого и опытного работника передвигают на другую должность по

горизонтали.

В любом случае мудрые топ-менеджеры - владельцы и специалисты, что работают за наемом - пытаются сберечь зрелый

Формальная и неформальная структура работающей команды

Руководители и лидеры

В любой компании или организации отношения между сотрудниками разного уровня иерархии можно отнести до двух типов: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).

Формальные отношения отбитые в системе управления организации, штатном расписании и должностных инструкциях. Такие отношения являются достаточно стойкими и изменяются преимущественно в периоды аттестаций или реорганизаций. Целями формальных отношений выступают организация общих усилий персонала компании для решения стратегических и тактических производственных заданий. Эти отношения реализуются посредством деловых коммуникаций, документооборота и деловых информационных взаимодействий.

Формальные группы работников могут быть организованы соответственно штатному расписанию и подразделам, что отбиты в данном штатном расписании. Кроме этого, существуют рабочие группы, которые организуются с целью выполнения определенных заданий, и к которым входят работники разных подразделов компании, а нередко и внешние административные работники, эксперты и консультанты.

Кроме формальных отношений в организации всегда присутствующие неформальные отношения, которые в специальной литературе часто помечают как групповую динамику. Такие отношения возникают через потребность работающих людей в общении и эмоциональном принятии. Неофициальные отношения подвижные и динамические, поскольку они возникают на основе симпатий и антипатий людей друг к другу, расхождений в поведении, отношении к жизни, людей и работы, активности, инициативе, мотивации, выносливости и др.

Люди взаимодействуют и общаются на основе принципов подобия и дополняемость. В первом случае они симпатизируют тем, кто похожий на них, во втором - тянутся до того, у кого присутствующие те качества, которых нет у них самих.

Если обратить внимание на то, как люди соединяются в неформальные группы на основе принципа подобия, то можно выделить несколько видов неформальных групп или объединений:

- группы «местных» и группы «варягов»;

- группы сотрудников, которые имеют гуманитарное образование, и группы работников с инженерно-техническим образованием;

- группы давно работающих и недавно работающих;

- группы «молодых и «зрелых» мужчин»;

- группы зрелых женщин и молодых девушек и т.п.

Если выделять неформальные группы, у которых люди соединяются на основе принципа дополняемости, то можно выделить сильных неформальных лидеров и управляемых, которые к ним тянутся, деловых и сдержанных прагматиков и эмоциональных, открытых и искренних «романтиков» и т.п. Известно, что такие отношения ситуативные и переменные, не зафиксированные ни в каких документах и отбивают социально-психологическую атмосферу компании.

Если формальные отношения разделены на подразделы (группы, отделы), то структура неформальных отношений состоит из малых групп. Такие группы характеризуются численностью от двух-трех до четырех-пяти сотрудников, которые имеют определенные ценности, нормы и правила, что выступают основой для реализации социального контроля со стороны группы относительно ее членов.

Социальный контроль имеет функцию объединения членов группы посредством регламентации их поведения: создание для них зоны свободы, возможностей, ограничений и запрещений.

Придерживаясь норм и правил допустимой в группе поведения, люди понимают и знают, как вести себя, поведение разных людей в малой группе становится более подобным, или стандартизировало, и, следовательно, в группе возникает менее конфликтов и разногласий.

Поведение членов группы соответственно принятых в ней групповым нормам, является конформным поведением. Если какой-либо сотрудник упирается групповым нормам, бунтует против них и стремится ввести новые групповые нормы, он выступает как нонконформист.

Формальные и неформальные отношения всегда характеризуются определенным взаимовлиянием:

1 .Неформальна система отношений может совпадать с формальной структурой, и, соответственно, групповые нормы могут соотноситься с официальными корпоративными нормами.

2.Неформальні отношения могут не совпадать с корпоративными нормами поведения, но «работать» на их усиление и развитие.

3.Неформальні отношения могут также не совпадать с корпоративными нормами и находиться с ними в противоречии. В последнем случае в компании могут возникать напряжение и конфликты.

Консолидированная команда

Консолидация, сплоченность, интеграция - это психологические и социально-психологические характеристики взаимоотношений и взаимодействий работающих людей, что отбивают степень сочетания их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных заданий.

Факторами групповой консолидации, или сплоченности, выступают подобие между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательное условие совместной деятельности людей, что занимаются решением производственных проблем, их готовность к взаимопомощи и взаємоподдержки. Когда же как основу выделяют неформальную систему взаимоотношений, что тоже является присутствующим в любой команде, то эмоциональным коррелятом сплоченности команды выступают привлекательность и позитивная оценка ими друг друга, наличие общих групповых ценностей, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.

Цель объединения членов группы относится при организации учебных семинаров и развивающих тренингов, направленных на построение команды. При организации психологических тренингов с построению команды достигаются такие результаты:

- создание единственной команды;

- оптимизация взаимопонимания между сотрудниками;

- формирование навыков взаимопомощи;

- формирование навыков предотвращения потенциальным конфликтам и конструктивного решения конфликтов, что возникают;

- повышение креативного потенциала работающей команды.

В практике управления считается, что консолидированная команда является более эффективной, чем команда с низкими показателями сплоченности. Часто это действительно так. Консолидированная команда характеризуется способностью согласованно действовать при решении профессиональных заданий, а также возможностью повышать свою эффективность и единство в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах. Если наличествует сильный лидер, которому команда подчиняется и которому доверяет, она может быть готова к «рывку» в развитии, к достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита времени. Консолидированная команда характеризуется следующими признаками:

- стойкими неформальными отношениями;

- сравнительно стабильной групповой динамикой;

- низкой текучестью кадров; красивой психологической атмосферой;

- позитивными взаимными оценками людей относительно друг друга.

Однако, необходимо сказать о негативных последствиях групповой сплоченности, поскольку в практике управления они нередко тоже имеют место.

С целью иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды можно привести пример трагического взлета космического корабля «Челленджер» 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии из расследования причин взрыва было выявленный, что инженеры, которые обеспечивали техническую сторону проекта, отрицали против взлета. Однако к их мысли не прислушивались, поскольку преобладающими остались утверждения о том, что «коллективный ум» не ошибается, и который раз взял верх «групповой патриотизм». В результате анализа было сделанный вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей оказывается склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

Анализ негативных последствий сплоченности показывает, что здесь можно выделить ряд закономерности:

1. В консолидированной группе возникают условия для формирования одинаковости в выработке идей и подходов к решению заданий.

Этот факт объясняется тем, что работающим людям важно сберечь позитивную атмосферу и красивые отношения между собой, они пытаются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтоб не обидеть кого-то. В итоге критическая функция в такой команде может либо не оказываться, либо вообще быть отсутствующей. Настроенный работник вконсолидированной команде чаще всего молчит и на критику не выражает своих критических замечаний. В консолидированном коллективе растет вероятность ошибочных решений и действий, повторения ошибок, и, как следствие, профессионального и интеллектуального «застоя».

2.В консолидированной команде возникает стремление сотрудников и не низкой, и не высокой производительности труда. В группе присутствующая мотивация к средней производительности, в результате которой в команде нет ни тех, кто сильно отстает, ни профессиональных лидеров. Тенденция к серединности практически всегда характерная для консолидированных коллективов, из которых постепенно освобождаются как очень «слабые работники», так и очень «сильные».

3.Активные и независимые работники нередко чувствуют в консолидированном коллективе давление групповых норм, и вследствие этого говорят о зажатии и отсутствующей возможности свободного самовыражения. Они не могут выразить свое мнение, если она расходится с групповыми убеждениями. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, свойственные в данной группе.

4.В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть усложнены последующие инновации, поскольку они связаны с изменениями, а неформальная система отношений между работниками в таком коллективе имеет тенденцию к стабилизации.

5.В условиях наличия сегодня высоких требований к профессионализму, компетентности и опыту работников групповая направленность на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу.

Таким образом, высокая эффективность и «выживаемость команды» связана не с тотальной одинаковостью мыслей и стилей, а именно с многообразием и разнообразностью позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешаны, гетерогенные за возрастом, статью и профессиональной принадлежностью команды более эффективные, чем гомогенные. Гетерогенными можно также пометить команды, в которых собранные сотрудники, которые отличаются один от другого разными темпераментами и стилями умственной деятельности.

При этом, если руководитель ориентирован на создание смешанного коллектива, у него возникают следующие задания:

- Первое задание: формирование групповой нормы взаимодействия между сотрудниками, что заключается в толерантности друг к другу, конструктивном принятии и понимании другой точки зрения, в том числе критической.

- Второе задание: учет фактора психологической совместимости людей, которые различествуют за возрастом, статью, ценностями, происхождением, темпераментом, стилем мышления, профессиональной принадлежностью.

- Третье задание: реализация стиля управления на основе индивидуального подхода к каждому сотруднику, с учетом особенностей его темперамента и стиля умственной деятельности.

- Четвертое задание: предоставление внимания эффективности каждого работника и использования его сильных сторон при определении целей и формулировке заданий.

Наши рекомендации