Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником

Конечно, такую оценку можно давать чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудниками сравнить собственные успехи и недочеты с результатами своих коллег.

Изменение содержания выполняемых функций

Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон «безответственности». Они нередко становятся основой конфликта интересов между сотрудниками. Если аттестация базируется на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

Доработка должностных инструкций

Опыт управленческого консультирования свидетельствует, что должностные инструкции в большинстве организаций находятся в неупорядоченном виде. Вместе с тем наметившийся выход многих организаций на «белый» рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция мо­жет стать юридически адекватным документом для цивилизованно­го увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инст­рументом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых «успехов» сотрудника.

Обоснованное изменение в оплате труда

Качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки, сопутствующее аттестации, может внести еще большую ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя ¾ количество, качество, число обслужива­емых клиентов или самостоятельность в принятии решений, ¾ то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.

Объединение формальной и неформальной структур организации

В концепции партиципативного менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комис­сии включены неформальные лидеры подразделения, то ее решения обре­тают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника, полу­чают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении аттестация может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

Мотивирующие функции

Повод для откровенного разговора о проблемах организации

Аттестация должна включать оценку проблем организации со стороны самих аттестуемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи от рядовых сотрудников. Они дол­жны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива должно быть выслушано, услышано и учтено руководством.

Создание конструктивного конфликта для

активизации внутреннего соревнования

Время уравниловки безвозвратно прошло и разница в оплате тру­да может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Данный механизм должен умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле аттес­тация ¾ «спусковой крючок» для запуска указанного механизма.

Активизация мотивирующих факторов труда

Согласно Ф. Герцбергу, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них он выделил факторы, определя­ющие признание заслуг, делегирование ответственности, само содер­жание работы, достижение высокого результата, продвижение по служ­бе. Все они могут стать результатами аттестации и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.

Установление целей развития сотрудника

В процессе подготовки аттестации руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны собственные перспективы в организации, то это подключает дополнительный пласт к его мотивации достижений. В дан­ном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого аттестованного сотрудника.