Анализ структуры ассортимента

ABC-анализ.Стремясь к увеличению прибыли, к удер­жанию покупателя, предприятия внедряют новые допол­нительные товары в свой ассортимент, тем самым, увели­чивая его широту и глубину. Однако перенасыщение ассортимента может привести к снижению общей суммы прибыли, так как товары одного производителя начинают конкурировать друг с другом, а покупатель теряется при их выборе. В этих условиях данные по сбыту могут указать на те товары, которые, возможно, следует исключить из ас­сортимента из-за их убыточности или малой доли в общем объеме реализации. С этой целью проводится АВС-анализ ассортимента.

Идея метода ABC-анализа строится на основании прин­ципа Парето: «За большинство возможных результатов от­вечает относительно небольшое число причин», в настоя­щий момент более известного как «правило — 20 на 80». С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принци­пом группировки может быть величина выручки, получае­мая от конкретной группы продуктов, объем продажи или какие-либо другие параметры.

Выделяют три группы товаров в ассортименте предпри­ятия по выбранным критериям: объем реализации, при­быль, покрытие затрат. Группа А — большой вклад в общий результат, В — средний, С — малый вклад. Рассмотрим проведение данного анализа на примере. В качестве крите­риев ранжирования были выбраны:

— удельный вес реализуемой продукции в денежном выражении;

— удельный вес реализуемой продукции в натуральном выражении (кг);

— доля в объеме затрат;

— доля в прибыли.

Показатели в натуральном выражении могут приме­няться только в том случае, если товары предприятия од­нородны и измеряются одним натуральным показателем, например, продукция хлебокомбината измеряется в кило­граммах. Если предприятие торгует широким ассортимен­том, то натуральные показатели несопоставимы, например гвозди (кг) и проволока (м). В этом случае применима только денежная оценка. В табл. 15.3 приведены данные для ABC-анализа по указанным экономическим показате­лям [2].

Таблица 15.3 ABC-анализ ассортимента продукции предприятия

Как видно из табл. 15.3, при анализе данных по сбыту в денежном выражении из 83 наименований товаров 8 дают 87,7% реализации, хотя по числу наименований они со­ставляют лишь 9,6% (графа 2). Они отнесены к группе А, товары которой вносит более 1 % в общий сбыт. Средний вклад в общий сбыт вносят продукты группы В, удельный вес каждого из них составляет от 0,1 до 1,0%. Таких продуктов оказалось 29 и их доля в ассортименте равна 35%, а в сбыте — 11%. Остальные 46 продуктов вносят небольшой вклад в общий сбыт: занимая в ассортименте более половины наи­менований, в сбыте они дают всего 1,3%.

В данном примере в качестве границы каждой катего­рии товаров были выбраны удельные веса \% и 0,1%. Эти числа не являются едиными критериями. В каждом случае такие границы определяются отдельно, в ходе анализа.

ABC-анализ сбыта по натуральным показателям, по за­тратам и по прибыли дает аналогичные результаты, под­тверждает распределение товаров на три группы.

Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты ABC-анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС-анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входя­щих в группы «А» и «В» или выборочно.

Необходимо контролировать наличие в ассортименте то­варных позиций класса «А». По отношению к товарным по­зициям класса «В» контроль может быть текущим, а по от­ношению к позициям класса «С» — периодическим. Таким образом, в ходе ABC-анализа формируется ABC-рейтинг то­варов. К определению объектов и параметров анализа мож­но и следует подходить по-разному. Сгруппировав товар по одному параметру, необходимо сопоставить полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может при­носить 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и за­нимать 80% площади склада.

Результаты ABC-анализа показывают, какие продукты являются наиболее выгодными для предприятия, а какие менее выгодны и, может быть, нежелательны в ассортимен­те. С точки зрения затрат и прибыльности предприятию вы­годнее сконцентрироваться на малом числе продуктов из групп А и В. Продукты, попавшие в группу С, являются кандидатами на исключение. Кандидатами, но не автома­тически исключаемыми. Решение об изъятии товара из ас­сортимента необходимо принимать в каждом случае от­дельно. О причинах, по которым «невыгодный» товар следует иногда сохранять, говорилось выше при анализе прибыльности товаров. Это могут быть новые осваиваемые продукты, которые пока не приносят желаемых результа­тов. При анализе следует учесть вклад отдельных продуктов в покрытие постоянных затрат предприятия. Непродуман­ное сокращение товаров группы «С» приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат деятельности для предприятия может снизиться.

Существует возможность провести и так называемый двойной ABC-анализ. В табл. 15.3 товары оценивались по сбыту, прибыли и затратам раздельно. Можно совместить, например, объем реализации и прибыль. В этом случае то­вары в ассортименте предприятия делятся на 9 групп в со­ответствии с матрицей, представленной на рис. 5.1.

В соответствии с матрицей товары типа АС, например, это товары с большим вкладом в прибыль (А), но занима­ющие небольшую долю в объеме продажи (С) и т. д. Стрел­ками на матрице показаны возможные направления рабо-

ты с каждой категорией товаров. Для нашего примера АС —» АА. Это означает, что, поскольку товар характери­зуется высокой прибыльностью, нужно рассмотреть возмож­ность увеличения его доли в структуре продажи, т. е. необхо­димо перевести его из типа С в тип А по сбыту. Аналогично рассматриваются и другие категории товаров.

Анализ ассортимента по адаптированной матрице Бостон­ской консалтинговой группы (БКГ).Матрица БКГ является универсальным инструментом для анализа ассортиментно­го портфеля организации. Но часто бывает невозможно по­строить классическую матрицу БКГ по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в опре­делении доли рынка конкурентов и т. д. Адаптированная матрица (рис. 15.2) строится на основании внутренней ин­формации предприятия и позволяет сделать полноценный анализ и выводы. Адаптированная матрица БКГ строится по следующим принципам [32]:

1. Ось X: доля в объеме продажи предприятия. Рассчи­тывается как отношение объема продажи продукта к объему продажи всего предприятия за соответствую­щий период.

2. Ось Y: темпы роста продажи продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продажи данного продукта за текущий период к объему прода­жи этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте предприятия в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

3. Точку раздела товаров по темпам роста можно опре­делить как средний темп роста всех продуктов пред­приятия за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продажи определяется пу­тем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров предприятия.

4. Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль предприятия либо, что оп­тимально, маржинальный доход на объем от продажи данного товара.

По результатам построения адаптированной матрицы Б КГ, так же как и по традиционной матрице, выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием кон­кретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названи­ем требуют мало инвестиций, а приносят много денег. По­этому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним — «сбор урожая», т. е. минимальные вложения при макси­мальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их пози­ции на рынке требуются значительные инвестиции. Одна­ко «звезды», ввиду их лидерства, приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы ро­ста. Как правило, себестоимость их производства относи­тельно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удале­ние из ассортимента или как минимум полное прекраще­ние инвестиций в эти товары.

И, наконец, «вопросительные знаки» имеют высокие темпы роста, но доля рынка маленькая. Это самая неопре­деленная позиция. Такие товары могут увеличить свою ры­ночную долю, так как рынок еще не сформировался окон­чательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то име­ет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же предприятие не намерено вкладывать средства в поддержку «вопросительных зна­ков», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «.собак».

По матрице БКГ можно отслеживать изменения положе­ний товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность те­кущей работы с ассортиментом и при необходимости выра­ботать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо про­водить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующе­го продуктового портфеля и выработать стратегии дальней­шей работы с ним. В идеале он должен содержать продук­ты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности вто­рой категории финансируются за счет первой.

Анализ по методу Дибба-Симкина[32]. Получаемая в ре­зультате данного анализа классификация товаров позволя­ет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассорти­мента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выраже­нии и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп (рис. 15.3). Финансовый вклад в покрытие за­трат = выручка от реализации — переменные затраты.

Классификация групп:

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу, могут служить эталонами при выбо­ре нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

B₁ — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск бо­лее выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т. д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незна­чительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В₂ — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рента­бельности продукции данной группы, темпы роста прибы­ли предприятия будут выше темпов роста продаж этих то­варов.

С — наименее ценные для предприятия товары; необхо­димо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать следующие обстоятельства:

1. Время присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвер­дившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2—3 мес.) для узнаваемости его потре­бителем, чтобы иметь возможность принять эффек­тивное решение, основываясь на участии товара в то­варообороте и доходе.

2. Наличие подобной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов потре­бители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортимен­те конкурирующего предприятия.

3. Существующие тенденции во внешней среде. Напри­мер, растущая популярность здорового образа жизни делает целесообразным наличие специальных про­дуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, пред­приятие может определить перспективы развития ассорти­мента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности, выработать различные стратегии под­держания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией.