Дополнительные задачи анализа

Из рис. 3.1 следует, что внешний анализ может повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения:

• значительных тенденций и будущих событий;

• угроз и возможностей;

• стратегических неопределенностей, способных .повлиять на ре­зультаты стратегии.

Значительная тенденция или событие, например повышенное вни­мание потребителей к насыщенным жирам или появление нового кон-

5*

Часть II. Стратегический анализ

курента, может кардинально изменить оценку вариантов стратегии. А появление представляющей угрозу для фирмы новой технологии не­редко воспринимается потенциальным конкурентом как перспектив­ная возможность.

Рис.3.1. Роль внешнего анализа

Стратегические неопределенности

Концепция стратегических неопределенностей имеет большое значе­ние для внешнего анализа. Если бы перед окончательным выбором стра­тегии вы могли получить ответ на один вопрос, о чем бы вы спросили? Если бы подразделение Buick корпорации General Motors анализирова­ло возможность выпуска автомобилей-гибридов, работающих на жид­ком газе и электричестве, его основные стратегические неопределен­ности могли бы выглядеть так:

• Как будет выглядеть кривая продаж таких автомобилей-гибри­дов в ближайшие годы? Сколько таких автомобилей будет про­дано и в какой категории?

• Какими будут стратегии выпуска автомобилей-гибридов у пря­мых конкурентов Buick?

• Какие могут появиться новые технологии, способные повлиять на спрос в таких гибридах?

Концептуально отличные от стратегических решений стратегичес­кие неопределенности связаны с конкретными факторами, от кото­рых зависит результативность стратегии. Ответ на вопрос «Должен ли Buick организовать выпуск автомобилей-гибридов?» — стратеги­ческое решение. «Каким будет спрос на автомобили-гибриды в буду-

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

щем?» — стратегическая неопределенность. Большинство стратеги­ческих решений являются результатом нескольких стратегических неопределенностей.

Ниже приводятся другие примеры стратегических неопределенно­стей и стратегических решений, с которыми они могут быть связаны. Одна стратегическая неопределенность нередко становится источни­ком другой. Пожалуй, наиболее распространенной неопределенностью является будущий спрос на товар (например, на ультразвуковое диаг­ностическое оборудование). Вопрос «От чего зависит спрос?» обычно приводит к появлению новых стратегических неопределенностей. Одна из них может быть связана с технологическими усовершенствования­ми, другая — с затратами и результатами конкурирующих технологий, третья — с финансовыми возможностями потребителей (сфера здраво­охранения). В свою очередь, каждая из них может вызвать еще один уровень неопределенности.

Стратегические неопределенности	Стратегические решения
• Появится ли на рынке крупный конкурент?	• Инвестиции в товарный рынок
• Будет ли принят новый десерт на основе сливочной карамели?	• Инвестиции в производство десер­та на основе сливочной карамели
• Произойдет ли смена технологии?	• Инвестиции в технологии
• Укрепит ли доллар свои позиции по отношению к иностранной валюте?	• Организация офшорного производства
• Возможна ли компьютеризация существующей технологии?	• Инвестиции в новую систему
• Насколько рынок чувствителен к цене?	• Стратегия поддержания ценового паритета

Стратегическая неопределенность	Стратегические неопределенности второго порядка
Каким будет будущий спрос?	• Повышение результативности деятельности?
• Разработка конкурирующей технологии?
• Финансовые возможности здравоохранения?

Часть II. Стратегический анализ

Анализ

Исходя из рис. 3.1, компания может выбрать один из трех способов пре­одоления неопределенности. Во-первых, когда необходимость приня­тия стратегического решения очевидна, а промедление влечет за собой возрастание рисков или затрат, процесс необходимо завершить. Во-вто­рых, можно попытаться снизить уровень неопределенности через по­иск дополнительных данных и анализ информационно-ненасыщенной области. Для этого могут применяться как специальные экстренные команды, так и последовательный мониторинг ситуации. Соответствен­но объем затраченных ресурсов зависит от потенциального влияния решения на стратегию и располагаемого времени. В-третьих, неопре­деленности могут быть частично преодолены посредством разработки сценариев.

Под сценарием понимается некая модель одного из возможных направ­лений развития среды в будущем, обычно определяемая возможным ре­шением стратегической неопределенности, будущими событиями или развитием актуальных тенденций. Популярность свежих соков — это временное увлечение или начало стабильного роста товарной катего­рии? Ответ на вопрос может быть получен в рамках как положитель­ного, так и отрицательного сценариев. Каждый из них предполагает принципиально различные состояния среды и стратегические рекомен­дации. В главе 6 информационно-ненасыщенные области и сценарный анализ будут рассмотрены более подробно.

В этой и следующих трех главах мы представим различные концеп­ции и методы. Конечно, никто не будет в каждой конкретной ситуации применять их все, и хороший стратег должен уметь противостоять дав­лению, если его к тому принуждают. Скорее пользоваться необходимо наиболее уместными в конкретном случае методами. Более того, одни сферы анализа неминуемо окажутся более плодотворными, чем дру­гие, а потому заслуживают максимизации усилий.

Внешний анализ как креативное упражнение

В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделя­ется слишком мало внимания, в то время как решению текущих опера­ционных проблем — слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую страте­гию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации. В каждой

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

из них есть свои «подразделы». Например, на рис. 2.1 их выделено бо­лее двух десятков. Суть в том, чтобы анализ стратегии под разными углами зрения позволял найти такие варианты, которые в противном случае оказались бы вне сферы внимания.