Выявление и анализ сильных и слабых сторон организации
Выделение “сильных” и “слабых” сторон предприятия проводится путем сравнение своего предприятия с главным конкурентом по “минимальным” факторам успеха Для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.
Факторы заносятся в таблицу 4 в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета-“0”. Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом “+1” и “-1”, соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента, “+2” и “-2” - немного лучше (хуже), чем у конкурента, “+3” и “-3”- лучше (хуже), чем у конкурента, “+4” и “-4” - существенно лучше (хуже), чем у конкурента, “+5” и “-5” - лучше (хуже), чем у конкурента и “0” также как у конкурента
Таблица 4. Анализ сильных и слабых сторон.
| Показатели | Оценка в сравнении с конкурентом | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | +4 | +5 | ||
| 1. | |||||||||||
| 2. | |||||||||||
| ...... | |||||||||||
| 10. |
При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает. что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента - только призрачное. “Удачлив тот, кто эффективнее решает главную проблему потребителя”.
12,13,14. “SWOT - анализ”
“SWOT - анализ”предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия. Последовательность действий предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития орг-ции, разработке стратегического плана и его реализации. Список возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния.
Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Их определяют путем сравнения предприятия с главным конкурентом по ключевым факторам успеха. Для этого используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.
Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа инф-ции,полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на пр-тие и м. б. реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния м. б. проведена с помощью таблиц 7 и 8.
Таблица 7. Матрица возможностей
Вероятность реализации  Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
| Возможности 1. 2. 3. - | Угрозы 1. 2. 3. - | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. - | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны 1. 2. 3. - | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Таблица 8. Матрица угроз
 Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая |
| Большая | |||
| Средняя | |||
| Низкая |
Таблица 9. МатрицаSWOT
Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 9).
На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учестом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность м. стать угрозой, если ее исп-вал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед пр-тием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.
Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности. Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия).