Теоретическая часть: Понятие PEST-анализ и SWOT-анализа

Анализ среды обычно считается исходным процессом управления стратегичес­кими изменениями, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Практическая часть: Оформление результатов PEST-анализ и SWOT-анализа

Целью анализа внешней среды является выявление возможностей и угроз, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, формирующие условия для успешного развития организации. Это, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиции конкурентов, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров, государственная поддержка и т.п.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, препятствующие успешному развитию организации. Это, например, снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Для определения возможностей и угроз конкретной организации необходимо определить значимые для ее развития факторы внешней среды. Считается, что в этой связи полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ(Р - политика и право, Е -экономика, S - общество, Т - технология).

Примерами политико-правовых факторов являются: уровень лабильности правительства; уровень государственной поддержки отрасли; характер международных отношений государства; промышленная, инвестиционная, внешнеэкономическая и т.п. политика государства; антимонопольное законодательство и т.п.

В качестве экономических факторов могут быть выделены: стабильность экономики; уровень инфляции; уровень конкуренции в отрасли; динамика (занятости и безработицы; инвестиционная активность; насыщенность рынка ;быта, уровень цен на основные ресурсы; уровень доходов населения и предприятий и т.п.

В рамках социокультурного направления (S-общество) могут быть рассмотрены такие факторы, как: вкусы и предпочтения населения; уровень его образования; половозрастная структура населения; отношение людей к работе и отдыху; традиции и обычаи и т.п.

Примерами технологических факторов являются: значимые тенденции в области НИОКР; уровень дифференциации продукции в отрасли; вероятность появления товаров-заменителей; изменение требований к качеству продукции; требований к экологической безопасности и т.п.

При определении факторов внешнего окружения конкретной организации следует учитывать ее специфику, определяемую, например, отраслевой принадлежностью, размерами и т.п., и выбирать для последующего изучения те факторы, влияние которых на деятельность организации может быть определено.

Выявленные с учетом вышесказанного факторы внешней среды исследуемой организации следует отразить в таблице 3.

Таблица 3 PEST-анализ

P: Политические факторы	E: Экономические факторы
S: Социальные факторы	T: Технологические факторы

Анализ внешнего окружения рекомендуется заканчивать составлением списка возможностей и угроз с учетом степени их значимости для организации. Для этого используют метод позиционирования путем составления матрицы возможностей и матрицы угроз,что предполагает выполнение следующих действий:

Во-первых, необходимо выявить (по возможности, аргументировано) тенденции развития внешней среды предприятия по каждому из указанных в матрице PEST-анализа факторов и определить, что они будут формировать для него - угрозу иливозможность.

Во-вторых, необходимо уточнить формулировки по каждому из факторов внешней среды, отразив выявленную тенденцию ее изменения, например: «уровень инфляции» - «рост уровня инфляции» или, конкретизируя, «сокращение спроса в связи с ростом цен»; «уровень доходов населения» - «рост уровня доходов населения» или «увеличение спроса в связи ростом уровня доходов населения»; «внешнеэкономическая политика государства» - «расширение внешнеэкономических связей», «вступление РФ в ВТО» или «появление новых зарубежных рынков сбыта», «рост конкуренции со стороны зарубежных поставщиков» и т.п. Таким образом, может быть сформирован список возможностей и угроз предприятия.

В-третьих, каждая возможность предприятия должна быть оценена по двум параметрам - степень ее влияния на предприятие (сильное, умеренное, малое) и вероятность ее использования (высокая, средняя, низкая) - и занесена соответствующее поле матрицы возможностей (позиционирована) (таблица 4).

Таблица 4 Матрица возможностей

Вероятность использования возможности организацией	Степень влияния возможности на организацию
Сильные	Умеренные	Слабые
Высокая вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «х»

Итогом позиционирования возможностей должен стать вывод об их значении для предприятия, для чего следует учитывать следующее:

– возможности, попадающие на поля «+», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать;

– возможности, попавшие на поля «-», следует использовать, если у организации имеется достаточно ресурсов;

– возможности, попадающие на поля «х», практически не заслуживают внимания организации.

Похожая матрица составляется для позиционирования угроз (таблица 5). Для этого они также оцениваются по двум параметрам: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»), вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Таблица 5 Матрица угроз

Возможность угроз	Последствия реализации угрозы для организации
Разрушительное	Критическое	Тяжелое	Слабое
Высокие	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»
Средние	ПОЛЕ «+»	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «V»
Низкая	ПОЛЕ «-»	ПОЛЕ «х»	ПОЛЕ «V»	ПОЛЕ «V»

Итогом позиционирования угроз также должен стать вывод об их значении для организации, для чего следует учитывать следующее:

– угрозы, которые попадают на поля «+», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения;

– угрозы, попавшие на поля «-», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке;

– угрозы, находящихся на полях «х», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению;

– угрозы, попавшие на поля «V», также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.