Стратегический анализ внутренних ресурсов

Стратегический анализ внутренних ресурсов можно разделить на две части. Первая часть использует информацию и методы, применяемые в текущей деятельности (анализ финансовых ресурсов, человеческих, производства и технологию и др.).

Вторая часть требует специальных процедур для сбора информации и методов анализа. К ней следует отнести следующие основные вопросы:

● Организационная структура управления и сопутствующие ей процессы и процедуры.

● Область деятельности организации, продуктовых линий и связанные с ними организационные и технологические ресурсы.

● Основные и вспомогательные виды деятельности и их взаимодействие.

● Структура собственности и корпоративное управление.

● Группы влияния в организации.

● Пройденные этапы развития, разрешенные кризисы и фаза жизненного цикла, на которой находится организация.

● Уровень пустотелости.

● Ключевая компетенция организации.

● Миссия, видение и цели организации.

Число областей для анализа и уровень детализации должны быть необходимыми и достаточными, описания простыми и ясными для всех участников стратегического процесса.

2.1. Внутренняя структура организации

Для описания внутренней структуры организации используются несколько основных способов:

1. Организация может быть представлена в виде совокупности основных компонентов, соединенных между собой внутренними процедурами (это сотрудники с их навыками и умениями, материальные активы, структура, культура и т.д.).

2. Можно представить внутреннюю структуру организации как набор основных и вспомогательных подразделений либо в структуре управления.

Однако рассмотрение организации как набора отдельных элементов недостаточно для понимания ее функционирования, хотя их графическое отображение является необходимым элементом анализа. Такая схема не дает достаточного представления о производимой продукции, процессах, имеющих место на предприятии, ее клиентах. «Структура организации – это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижение ею своих целей …».

Для определения внутренних внешних и связей в компании можно использовать построения органиграммы. Это дает возможность понять взаимодействия внутри предприятия и вне ее – с поставщиками и потребителями, определить критические точки.

Рисунок 2 – Пример органиграммы в сельхозорганизации

Дальнейший анализ организации с точки зрения взаимодействия подсистем, элементов и внутренних потоков позволяет определить один из четырех принципиальных вариантов ее построения.

1. Набор. Организация функционирует как некоторый набор машин и людей, большинство которых редко вступают во взаимодействие между собой (пример, нотариальная контора).

2. Цепочка. Организация существует для того, чтобы объединять. Наиболее распространенной формой объединения и взаимодействия является цепочка. Сырье поступает на предприятие, из него изготавливают продукцию и реализуют. Функцией менеджмента в этом случае является контроль за работой цепочки и отдельного звена.

3. Третья форма организации построена по принципу координационного центра. Таким центром является место, куда стекают люди, информация, материалы и которое, в свою очередь выдает информацию и продукцию Задачей менеджмента в этом случае является координация усилий для получения результата. В качестве координационного центра может выступать, например, медсестра в больнице.

4. Координационные центры будучи связанные между собой, образуют сеть, которая является еще одной формой организации, предполагающей работу по согласованию усилий между отдельными узлами. Задачей менеджмента в этом случае является коммуникация, причем менеджмент должен быть везде. Менеджером в подобной ситуации может быть каждый, кто объединяет ресурсы для решения микрозадачи.

Важным направлением анализа внутренней структуры организации является анализ продуктовых линий и связанных с ними внутренних ресурсов организации и их согласование с принципами формирования центров издержек, центров прибыли и стратегических бизнес-единиц в организации.

Анализ продуктовых линий и ресурсов необходимых для их поддержания, начинается с определения того, какие продуктовые линии в компании существуют. Под продуктовой линией понимают процесс или часть процесса (в организационных рамках предприятия) разработки, производства и продвижения одного или группы взаимозаменяемых или близких с точки зрения функционального назначения продуктов (услуги).

Наличие нескольких продуктовых линий может означать, что предприятие оперирует в нескольких отраслях. Совокупность продуктовых линий представляет собой так называемый продуктовый портфель – набор продуктов (услуг) предлагаемых компанией.