Организационная структура как объект стратегических изменений

Выполнение стратегии направлено на решение 3 задач:

=1= установление приоритетности среди административных задач, чтобы их значимость соответствовала реализуемой стратегии;

=2= установить соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, чтобы сориентировать деятельность всех участников на ее выполнение;

=3= выбор и приведение в соответствие с существующей стратегией стиля руководства и подходов к управлению организацией.

Все 3 задачи решаются посредством изменений, которые являются сердцевиной выполнения стратегии и поэтому такие изменения называются стратегическими.

Стратегические изменения предполагают создание условий выполнения стратегии и не являются самоцелью.

Анализ организационных структур с позиции выполнения стратегии направлен на решение 2 следующих вопросов:

1)- в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации стратегии?

2)- на каких уровням в организационной структуре должно осуществляться решение каждой задачи в процессе реализации стратегии?

Существует несколько классификаций организационных структур, каждая из которых отражает определенный подход к анализу взаимосвязи между элементами или частями организации.

Наиболее распространенными являются 5 типов организационных структур:

1= функциональная;

2= образованная по географическому признаку;

3= образованная с использованием децентрализованным СХП;

4= организованная с использованием стратегических бизнес – групп;

5= матричная.

На выбор организационной структуры влияет ряд факторов, которые можно представить в виде следующей схемы.

1 - Организационная структура должна соответствовать размерам организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Влияние размеров на организационную структуру проявляется в виде уровней управления, число которых увеличивается.

2 – Географическое положение: если регионы достаточно изолированы, оно приводит к делегированию прав отдельным подразделениям в принятии стратегических решений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. А если территориальные подразделения наделяются статусом самостоятельности, то наблюдается переход к организационной структуре с использованием СХП.

3 – Технология: ее влияние на организационную структуру проявляется в следующем: любая организационная структура привязана к конкретной технологии, то есть число ячеек и их взаимное расположение в большей степени зависит от технологии.

4 – Отношение со стороны сотрудников и руководителей – отношение менеджеров в определенной мере влияет на выбор организационной структуры в зависимости от того, какой тип организационной структуры они предпочитают, как они относятся на введение нетрадиционных форм организационной структуры. Своим отношением к организационной структуре они формируют определенный климат в коллективе. Из этого следует, повышение квалификации работников, предоставление возможностей к проявлению творческой инициативы, самостоятельности будет заложено в возможностях, заложенных в каждой организационной структуре.

5 – Динамизм внешней среды – один из наиболее сильных факторов, определяющих выбор организационной структуры. Так, если внешняя среда относительно стабильна, то организация может применять более простые формы организационных структур, не обладающие большой гибкостью. А если наблюдаются большие и частые изменения, то структура должна предполагать большую степень децентрализации для принятия нужных решений в конкретных подразделениях.

6 – Выполняемая стратегия – оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры, но совсем не обязательно менять структуру всякий раз, когда меняется стратегия, но совершенно необходимо определять соответствие существующей организационной структуры и выбранной новой стратегии.

Как правило, наиболее распространенными с точки зрения стратегического управления считаются 5 типов организационных структур:

1) функциональная;

2) по географическому признаку;

3) СХП;

4) СБГ;

5) Матричная.

Каждая из данных структур имеет преимущества и недостатки. Следовательно, требуются дополнительные организационные мероприятия для более эффективного их применения.

Функциональная организационная структура построена на основе функционально - специализированных подразделений и применяется на предприятиях с одним видом деятельности для приведение в соответствие структуры и стратегии, но конкретный вид функциональной структуры зависит от таких факторов:

- технология,

- товар,

- потребитель.

А. Основные блоки типичной функциональной структуры управления

Б. Основные блоки функциональной структуры, ориентированной на производство.

Преимущества:

1 = централизованный контроль стратегических результатов;

2 = структура тесно связана со стратегией через определение ключевых видов деятельности;

3 = максимально способствует развитию конкретного вида деятельности.

Недостатки:

1 = большая фрагментация стратегически важных процессов;

2 = может привести к противоречиям между направлениями;

3 = мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблемам;

4 = все полномочия и ответственность возлагаются на высшее руководство.

Организационная структура по географическому признаку основана на выделении географических районов или территорий и применяется для предприятий, которые функционируют на разных географических рынках или обслуживают большие территории.

Преимущества:

1 = обеспечивает достаточно хорошее выполнение работы;

2 = позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического региона или рынка;

3 = предоставляет ответственность за получение прибыли более низкому уровню управления;

4 = воспитывает менеджеров высшего звена.

Недостатки:

1 = трудности в создании единого корпоративного имиджа в разных регионах, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу;

2 = добавляет дополнительные службы управления в регионах;

3 = может привести к дублированию функций центрального аппарата управления.

Финансы и бухгалтерия

Персонал / человеческие ресурсы

Маркетинг

Юридические службы

НИОКР

Системы связи / коммуникация

Персонал

Бухгалтерия

Работа с клиентами

Структура, образованная с помощью децентрализованных СХП. Группировка деятельности компании по видам бизнеса и товара получила распространение среди диверсифицированных компаний, где основа построения – это обособленные виды деятельности:

- четко выраженная специализация;

- конкретные целевые рынки;

- особенные конкуренты;

- собственная стратегия;

- генеральный директор во главе;

- полный контроль над собственными ресурсами;

- полная ответственность за полученные результаты.

К СХП (СБЕ) можно отнести:

= продукт, группу продуктов;

= цех, группу цехов;

= филиал;

= и т.д.

Преимущества:

1 = разработка деловой стратегии с особенностями каждого СХП;

2 = каждое СХП создает свои ключевые виды деятельности;

3 = освобождает высшее руководство компании от рутинной работы по каждому направлению и освобождает время для стратегического управления компанией в целом;

4 = ответственность за поступления и потери полностью лежат на руководителях СХП.

Недостатки:

1 = может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне СХП;

2 = возникает проблема выбора: какое стратегическое решение принимать на уровне корпорации, а какое - на уровне СХП;

3 = может привести к изменению конкуренции при корпоративном распространении ресурсов;

4 = корпоративное руководство становится зависимым от менеджеров СХП.

Организационная структура, организованная с использованием стратегических бизнес-групп. Наиболее характерна для широко диверсифицированных компаний, где количество БЕ так велико, что сфера контроля слишком большая для одного руководителя и поэтому целесообразно объединить родственные виды бизнеса в бизнес – группы и наделить функциями управления над ними конкретного руководителя, который будет отвечать перед высшим руководством компании.

Основы объединения в бизнес – группы:

= одинаковый набор конкурентов;

= одинаковые виды конкурентных преимуществ;

= единая технологическая возможность роста;

= единые КФУ;

= потребность в создании монополии;

= и т.д.

Преимущества:

1 = обеспечивает стратегически верный путь организации портфеля деловой активности БЕ;

2 = позволяет координировать профильные действия в рамках СБЕ;

3 = помогает распределить корпоративные ресурсы с максимальной возможностью роста для каждой БЕ.

Недостатки:

1 = не позволяет СБГ быть дальновидными в будущих направлениях роста;

2 = пути выполнения задач становятся нечеткими, так как существует цепочка: корпоративный уровень → уровень СБГ → уровень СБЕ.

3 = объединение в БГ должно иметь стратегическое содержание, а не преследовать админцель.

Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы.

НИОКР

Финансы и бухгалтерия

Маркетинг

Кадры

Юридическая служба

Паблик рилейшнз / коммуникации

Организационная структура управления по признаку СБГ.

НИОКР

Финансы и бухгалтерия

Маркетинг

Кадры

Юридическая служба

Паблик рилейшнз / коммуникации

Матричная структура является наиболее сложной, так как предусматривает наличие двух или более веток власти, двух или более каналов управления бюджетом; источников обеспечения деятельности и вознаграждения (см.рис.9.6.)

Особенностью этой структуры является то, что руководство бизнесом и руководство конкретной функцией переплетаются и создают матицу. Таким образом, ответственность за принятие решения в каждой клетке матрицы распределяется между руководством бизнеса и функциональным руководством, то есть подчиненность имеет двойной характер: с одной стороны, подразделения, руководящие бизнесом, а, с другой стороны, - подразделения, осуществляющие функции. В результате складывается компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на конкретный вид продукции.

Преимущество:

1 = позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;

2 = обеспечивает реализацию принципа взаимоограничения и взаимозависимости между конкурирующими точками зрения;

3 = позволяет развить в диверсифицируемых компаниях стратегическую ответственность на функциональной основе.

Недостатки:

1 = слишком сложно управлять;

2 = сложно обеспечить баланс между 2 линиями ответственности;

3 = очень размежевана ответственность, что может привести к нецелесообразным затратам.

Как правило, в практике деятельности предприятий типовые организационные структуры в «чистом» виде не обеспечивают в полной мере реализацию стратегий. Следовательно, создаются специальные координирующие механизмы, которые дополняют такие структуры. К наиболее распространенным относятся следующие:

- проектные группы, то есть создается отдельная независимая группа, в задачу которой входит управление процессом реализации конкретного проекта (внедрение новой технологии, организация нового производства, реконструкция и т.д.);

- группа по выполнению межфункциональных задач, которая состоит из руководителей высшего ранга и специалистов и создается в случаях, когда решение проблемы требует экспертного участия разных отделов одновременно и когда необходима координация различных направлений деятельности. Создание такой группы имеет временный характер.

- Венчурные группы, которые создаются для решения таких задач, как выход на новые рынки, освоение новых видов деятельности, создание нового продукта и т.д.;

- Независимые рабочие группы (на хозрасчете), которые объединяют специалистов разного профиля, которые действуют на постоянной основе с целью улучшения деятельности на стратегически важных направлениях (работа над снижением затрат на производство, по улучшению качества продукции, по сокращению вывода продукта на рынок и т.д.);

- Группа реализации процесса, который состоит из специалистов, отвечающих за отдельные стадии бизнес – процесса.

Организационная культура как объект стратегических изменений

Если организационная структура является скелетом организации, то организационную культуру можно назвать душой организации, которая приводит в действие рычаги, направляющие деятельность участников организации.

Организационная культура направлена на решение 2 групп задач.

1 группа:

1)= задача интеграции внутренних усилий и ресурсов – установление границ организации и принципов включения и исключения из нее;

2)= установление норм, регулирующих неформальное отношение между лицами различного пола;

3)= выработка оценок поведения сотрудников (что желательно, а что - нет);

4)= создание механизмов наделения властью и лишение прав, а также статуса отдельных членов организации;

5)= создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии и т.д.

Ко 2 группе задач относятся те, которые решаются при взаимодействии с внешней средой. Это широкий круг вопросов, касающихся разработки миссии, целей и путей их достижения.

Формирование изменений организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.

Шейн выделил 5 первичных и 5 вторичных факторов, определяющих организационную культуру.

К первичным факторам относятся:

1- точки концентрации внимания высшего руководства;

2- реакция руководства на критические ситуации в организации;

3- отношение к работе и стиль поведения руководителей;

4- критериальная база к поощрению сотрудников;

5- критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

К вторичным факторам относятся:

1- структура организации;

2- система передачи информации и организационной процедуры;

3- внешний и внутренний дизайн оформления помещений;

4- исторические факты, важные события;

5- формализованные положения о смысле существования в виде принципов ее работы и набора ценностей.

Каждый из перечисленных факторов требует использования определенных приемов, позволяющих достичь успеха при сознательном формировании организационной культуры.

Наибольшие усилия на этапе формирования стратегии связаны с приведением соответствия идей организационной культуры, которые могут проявляться в следующих составляющих:

- философия организации;

- доминирующие ценности в организации;

- нормы взаимоотношений в организации;

- правила поведения в организации;

- климат в организации;

- поведенческие ритуалы, климат и т.д.