Задание. разработать карту стратегических карт
АНАЛИЗ ОТРАСЛИ И АЛГОРИТМ ЕГО ПРОВЕДЕНИЯ
Поиск ключевых факторов успеха (КФУ)
Инструмент для анализа – бенчмаркетинг, предполагающий определение лидеров, установление причин их успеха (оценивание + сопоставление) и перенос лучших решений в общую производственную и деловую практику.
Родиной бенчмаркинга являются США. В 1972 г. исследовательская и консалтинговая организация "PIMS" (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), установила, что для нахождения эффективного решения необходимо знать передовой опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.
В 1979 г. американская компания "Xerox" приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими, который имел большой успех.
В принципе, конкурент – это учитель: и чем он сильнее, тем больше и лучше может научить других. В этой связи вспомните ещё один, хорошо известный Вам проект «Совершенство»[1], который в конце 1970-х гг. проводила консультационная компания "McKinsey".
Цель бенчмаркинга – установление потребности в изменениях и вероятности достижения успеха в результате их проведения.
В этом может помочь определение КФУ. Под ними понимаются общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные (включая маркетинг, логистику, управление качеством, инновации), реализация которых даёт возможность улучшить конкурентные позиции в ней.
Как правило, при одном критическом факторе в отрасли бывает не более 2–3-х действи-тельно значимых соперников.
Тенденции развития мирового автомобильного рынка (с учётом изменения КФУ):
§ 1910-е – первая половина 1920-х гг. – победа за стандартным дешёвым автомобилем, производимым Генри Фордом с помощью конвейера;
§ вторая половина 1920-х – 1930-е гг. – доминирование идеи «новой необходимости» концерна «Дженерал Моторс», предполагающей на предложение потребителям гаммы разнообразных автомобилей, удовлетворяющих их различные вкусы;
§ 1940–1950-е гг. – военная армейская тематика («Опель-кадет», «Опель-капитан», «Опель-адмирал», «Победа»);
§ 1960-е гг. – автомобили для семьи (компания «Фольксваген»);
§ 1970-е гг. – малолитражка «Краун» от японской компании «Тайота» с привычными для аме-риканских автомобилистов атрибутами, включая кондиционер;
§ 1980-е гг. – безопасные автомобили от шведского концерна «Вольво»;
§ 1990-е гг. – внедорожники и джипы;
§ 2000-е гг. – кроссроверы и лэндкрузеры;
§ 2010-е гг. – экологические автомобили, использующие в качестве топлива – этилон, электроэнергию или энергию Солнца.
Определение конкурентной позиции основных игроков
Инструмент для анализа – Карта стратегических групп (алгоритм её составления).
3.4.1.Разбивка КФУ по парам, имеющих по отношению друг к другуродственные связи:
а) функции – техническое решение изделия;
б) цена – качество продукции;
в) основной товар – дополнительные услуги;
Г) география поставок – количество каналов товародвижения.
Для определения пар могут помочь следующие методы.
Conjoint Analysis [Конджойнт-анализ] (от англ. "consider jointly" – «рассматривать совместно»). Нашёл широкое применение в маркетинге – в исследованиях психологи-ческих компромиссов, на которые идёт потребитель, оценивая несколько атрибутов продукта в различных комбинациях / сочетаниях друг с другом.
Грузовые автомобили – экономичность двигателя и вместительность (грузоподъёмность): «Газель» (1,5 т.) и «Бычок» (3 т.).
Домашняя бытовая техника (холодильники, кондиционеры) – количество / сложность встроенных функций и энергозатраты.
Метод «попарного сравнения»
| Вариант 1 | Вариант 2 | Вариант 3 | Вариант 4 | Вариант 5 | Итого | |
| Вариант 1 | ХХХХХХХХ | 17 (3 место) | ||||
| Вариант 2 | ХХХХХХХХ | 19 (1 место) | ||||
| Вариант 3 | ХХХХХХХХХ | 14 (5 место) | ||||
| Вариант 4 | ХХХХХХХХ | 18 (2 место) | ||||
| Вариант 5 | ХХХХХХХХ | 16 (4 место) |
Метод суммирования рангов, или простого большинства
Используется при выработке группового решения.
Представим, что решения принимаются группой из трёх человек. Им предложены четыре альтернативных варианта (В1, В2, В3 и В4).
Далее: а) каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4 (низший ранг); б) по каждой альтернативе определяется сумма рангов; в) выбирается вариант, у которого наименьший суммарный результат.
| Разработчики решения | Ранги | |||
| I | II | III | IV | |
| В3 | В4 | В2 | В1 | |
| В2 | В3 | В1 | В4 | |
| В1 | В2 | В4 | В3 |
В1 = 4 + 3 + 1 = 8. В2 = 3 + 1 + 2 = 6. В3 = 1 + 2 + 4 = 7. В4 = 2 + 4 + 3 = 9.
3.4.2.Составление графика, по осям которого откладываются избранные КФУ.
Для каждой пары чертится отдельный график.
3.4.3. Шкалирование осей.
Часто предполагает использование вместо баллов какие-либо общие устоявшиеся в отрасли оценочные характеристики:
а) ассортимент продукции: узкий, стандартный, широкий;
б) соотношение «цена-качество»: низкое, среднее, высокое;
в) набор предлагаемых услуг: отсутствует, ограниченный, стандартный, полный;
Г) географический масштаб деятельности: локальный, региональный, национальный, между-народный, глобальный.
3.4.4. Установление позиций исследуемой организации и её конкурентов.
Размер круга, изображающего каждый оцениваемый объект, должен быть прямо пропорционален объёму осуществляемых им продаж, который устанавливается, как правило, в сравнении с показателями лидера рынка.
3.4.5.Объединение предприятий, чьё месторасположение на графике примерно совпало, в одну стратегическую группу, которая подлежит дальнейшему исследованию.
Такая концептуализация стратегических групп позволяет упростить конкурентный анализ, сделав его максимально компактным, поскольку выбираются не все, а только ближайшие по отношению к изучаемой организации соперники.
В Приложении 2 приведён пример составления Карты стратегических групп.
ЗАДАНИЕ. РАЗРАБОТАТЬ КАРТУ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ