Схемы организационных структур маркетинга

В системе гостинично-ресторанного хозяйства

План:

1. Организация службы маркетинга на предприятии

2. Схемы организационных структур маркетинга

3. Управление маркетингом в гостиничном хозяйстве

4. Новые тенденции в гостинично-ресторанном бизнесе

5. Ключевые факторы успеха в сфере гостеприимства

Организация службы маркетинга на предприятии

Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности.

Рассмотрим эволюцию маркетинга на предприятии, предложенную Ф.Котлером в виде схематической иллюстрации изменения роли и места маркетинга в организации (рис.1).

Рис. 1. Изменение функции маркетинга на предприятии

Исторически сложилось так, что первой должностью на предприятии, имевшей определённое отношение к выполнению предшествовавших маркетингу функций, стала должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор обзаводился ассистентом, в функции которого входили:

- планирование продажи путём соответствующего сравнения плана и фактического состояния дел;

- анализ рынка и наблюдения за конкуренцией, подготовительная работа по планированию;

- оценка данных процесса продажи с рекомендациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализированный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчинялся заместителю директора по сбыту, а позже получил равные с ним права. Однако оба руководителя действовали независимо, несогласованно.

Позднее фирмы переходят от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга. Маркетинг начинает объединять все функции, связанные с выходом предприятия на рынок. Маркетинговое подразделение разветвляется и начинает включать в себя сбытовые структуры. При этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу или маркетинг-директора, который получает права руководства, в том числе и по сбытовым подразделениям и становится не только главным судьёй, арбитром между фактом продажи и действиями подразделений, влияющих на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и пути их достижения, т.е. за все элементы, ведущие к достижению главных целей фирмы.

Применение маркетингового подхода к управлению предприятием предполагает перестройку его организационной структуры управления с выделением в ней специального маркетингового подразделения, организационная структура которого зависит от многих факторов и в частности от:

- количества рынков сбыта;

- динамики потребительского спроса;

- географического расположения предприятия и рынков сбыта;

- сложности продукции по её конструкторско-технологическим и эксплуатационным параметрам;

- длительности стадий жизненного цикла товара;

- степени специализации, кооперирования и диверсификации производства;

- типа производства и характера производственного процесса;

- уровня стандартизации и унификации продукции;

- степени конкуренции и др.

Схемы организационных структур маркетинга

Служба маркетинга— это организационная структура, це­лью которой является обеспечение маркетинговой поддерж­ки деятельности предприятия. Служба маркетинга представ­ляет собой административно-управленческое подразделение предприятия, которое выполняет маркетинговые функции.

Создание эффективно работающей организационной служ­бы маркетинга позволяет предприятию в полной мере вос­пользоваться всеми маркетинговыми инструментам и до­биться желаемой цели.

Фирма должна располагать возможностями для решения определенных задач, хотя неко­торые из них могут выполняться на стороне. Например, нет необходимости проводить изучение рынка силами сотрудников самого предприятия, однако его руководство обязано просле­дить за тем, чтобы работа была выполнена на высоком уровне.

На крупных предприятиях создаются отделы или даже управления по маркетингу.

Оптимальная структура службы маркетинга зависит от многих факторов: целей предприятия, условий макро- и микросреды, а также специфики самого предприятия, его размера, количества и степени однородности товаров, уровня квалификации сотрудников и т.д.

- Функциональная — подразделения службы формируются в зависимости от выполняемых ими функций;

- Региональная – за каждым отделом маркетинговой службы закреплён регион обслуживания;

- Товарная — для каждого товара или группы товаров фор­мируется свое подразделение, занимающееся их разработкой и продвижением;

- Рыночная — за каждым отделом маркетинговой службы закреплен свой товарный рынок;

- Смешанная форма организации маркетинговой службы;

- Матричная схема.

Организация маркетинга по функциональному признаку прояв­ляется в создании единой службы маркетинга, каждое из подразделений которой отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга (рис. 2). Все отделы подчиняются руководителю службы маркетинга, который координирует их деятельность

Рис. 2. Функциональная схема организации маркетинга

Во главе службы маркетинга стоит ответственный руководитель (вице-президент фирмы по маркетингу, маркетинг-директор и т.п.), который координирует деятельность подразделений службы марке­тинга между собой и другими службами фирмы, утверждает план и бюджет маркетинга, даёт задания сотрудникам и контролирует их дея­тельность.

Если предприятие очень мало, то выполнение маркетин­говых функций может взять на себя один человек. Основное достоинство такой схемы — простота. Сотрудники, специа­лизирующиеся на выполнении определённой задачи, получа­ют большой опыт и становятся профессионалами в выполне­нии возложенных на них функций.

Организация по географическому принципу (рис. 3). Такая схема организации службы маркетинга при­меняется предприятиями, которые работают на больших (с точки зрения географии) рынках. Если предприятие реализует товар в разных регионах страны, то возможна организационная схема службы маркетинга, при которой каждое подразделение осуществляет полный маркетинговый цикл в одном или нескольких регионах (геогра­фических зонах).

В схеме показаны: один управляющий общенациональной службой сбыта, четыре управляющих региональными службами сбыта, 24 управляющих зональными службами сбыта, 192 район­ных управляющих по сбыту и 1920 торговых агентов. При организа­ции по географическому принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше узнавать своих клиентов и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Рис.3. Организация по географическому принципу

Организация по товарному производству (рис. 4) оправдывает себя в тех случаях, когда выпускаемые фирмой изделия резко отличаются друг от друга и разновидностей этих товаров так много, что при функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой уже не под силу. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. За каждым отделом маркетинга закрепляется конкретный то­вар или группа сходных товаров. В таком подразделении разрабатывается весь комплекс маркетинга для данного товара: товарная и ценовая стратегии, политика коммуникаций и сбыта.

У организации по товарному производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует весь комплекс маркетинга по этому изделию. Во-вторых, управляющий по товару может быстрее отдельных специалистов реагировать на возникаю­щие на рынке проблемы. В-третьих, не обойдены вниманием и более мелкие, второстепенные по значению марочные товары, поскольку производством каждого из них руководит собственный управляющий. В-четвертых, управление производством товара прекрасная школа для молодых руководителей, ибо на этой работе они вовлекаются почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако преимущества эти связаны и с издержками. Во-первых, система управления по товарному производству порождает ряд конфликтов и разочарований. Нередко управляющие по товарам не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Во-вторых, становясь экспертами во всём, что касается их изделия, управляющие по товарам редко становятся специалистами в функциональных областях деятельности. В-третьих, система управления по товарным производствам часто обходится дороже из-за воз­росших расходов на оплату труда бóльшего числа работников.

Рис.4. Организация по товарному производству

Организация службы маркетинга по рыночному принци­пу. Каждый отдел обслуживает закрепленный за ним сегмент рынка. Такая структура целесообразна, когда сегменты доста­точно велики и сильно различаются между собой. Основной задачей каждого отдела становится "поддержание тесных и длительных связей со своими клиентами по всем позициям ассортимента.

Рис. 5. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу

Управляющий по рыночной работе руководит деятельностью не­скольких управляющих по отдельным рынкам. Управляющий по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно к нуждам потребителей, состав­ляющих конкретные сегменты рынка. Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга.

Комбинированные (смешанные) варианты организации службы маркетинга. В таких структурах несколько функций реализуются на базе товарной или рыночной структуры, а ос­тальные функциональные отделы обслуживают все направле­ния (отдельные товары или рынки).

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 6).

Рис. 6. Матричная схема организации маркетинга

Матричная схема службы маркетингазаключается в со­здании подразделений маркетинга по комбинации признаков (товарный/рыночный + функциональный). Например, для каждого товара разрабатывается программа и назначаются специалисты, которые отвечают за её разработку и реализа­цию. Одновременно каждая программа проходит и через функ­циональные отделы.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Достоинства и недостатки рассмотренных схем сведём в таблицу (табл. 1):

Принцип выбора структуры маркетинговой службы. Для реального внедрения маркетинга на предприятии недо­статочно создания на нём соответствующей службы, важно определить статус этой службы.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с потреблением продукции, в то время как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому вполне естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности. Чтобы он был ведущим в производстве, необходимо придать ему самый высокий среди других подразделений статус. В этом залог реальной маркетинговой ориентации предприятия.

Выбор конкретного варианта организационной структуры отдела маркетинга тесно связан с маркетинговой стратегией фирмы, он ею определяется и ей же служит. Многое зависит также от структуры самой фирмы, наличия в ней обособленных отделений и филиалов. Если общая структура фирмы носит достаточно разветвленный характер, возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности:

Таблица 1

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная (матричная)	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

- формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фирмы (отраслевая или географическая макроструктура с внутренней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

- организация наряду с отделами маркетинга в филиалах общефирменного отдела маркетинга, выполняющего консуль­тационные функции, содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

- формирование общефирменного отдела маркетинга, опре­деляющего общефирменную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразделений в филиалах, объединениях.

Организация специального маркетингового подразделе­ния, ориентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризуется другой степенью товарного наполнения и предъявляет качественно иные требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний, специальное подразделение может быть создано, но как временная структура, с перспекти­вой переноса экспортных требований (обычно более жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

- быть максимально простой;

- обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

- быть малоуровневой (малозвенной);

- иметь хорошую гибкость и приспособляемость.