Управление организационными культурами

Несмотря на относительно поверхностный характер, организационную культуру трудно изменить, так как она превращается и коллективные привычки. Изменение их является задачей высшего управления, которую нельзя делегировать. Обычно требуются некоторые виды оценок, сделанных независимой стороной и включаю­щих определение различных субкультур, что может требовать совершенно раз­ных подходов. Главным стратегическим выбором высшего руководства может быть либо принятие н оптимальное использование существу ющей культуры, либо се изменение. Если принимается решение об изменении, то предварительно нуж­но сделать анализ затрат п результатов. Особый интерес проявляется к наличию необходимого для изменения культуры персонала.

Полное изменение организационной культуры требует очевидного лидерства, которое обращено к чувствам н разуму сотрудников (см. ЛИДЕРСТВО). Лидер или лидеры должны обеспечить себе достаточную поддержку ключевого персона­ла различных уровней организации. Соответственно они могут изменять устано­вившуюся практику, адаптируя организационную структуру (се функции, под­разделения, расположение и задачи), сопоставляя задачи со способностями сотрудников. После изменения структуры можно изменить методы контроля, ос­нованные на решении того, какие аспекты работы следует координировать, как. кем и на каком уровне, В то же самое время обычно требуются определенные из­менения политики в области персонала, связанные с наймом, подготовкой и про­движением. Наконец, полное изменение культуры — это длительный процесс, требующий непрерывного внимания со стороны высшего руководства, поддер­живающийся в течение нескольких лет, а также требующий оценки новой культу­ры с целью определения, какие из предполагаемых изменений в действительно­сти были достигнуты, и выявления всех других изменений, произошедших в это время.

В случае слияний и приобретения организаций требуется диагностика для ус­тановления потенциальных областей культурных конфликтов между партнера­ми. Решения о слияниях традиционно принимаются только с учетом финансовой точки зрения: они являются частью игры крупного капитала и рассматриваются как фактор защиты от (реальных или мнимых) угроз конкуренции. При принятии таких решении редко рассматриваются операционные проблемы, которые возни­кают внутри вновь сформированных смешанных организаций. Диагностика куль­тур входящих структур должна быть представлена в качестве входной информа­ции при принятии решения о слиянии, а также и после принятия решения; эта информация должна использоваться также при планировании управления орга­низацией после ее объединения для минимизации потерь от незапланированных отклонений и сохранения уникального культурного капитала.

Рассмотренные выше б аспектов описывают культуру организации, но не дают готовых инструкций: нельзя, по существу, сказать ни об одном показателе, хоро­ший он или плохой. Т. Дж. Питерс и Р. X. Уотермен (Peters and Waterman, 1982) представили 8 принципов в качестве стандартов совершенного управления. Ре­зультаты исследований IRIC убеждают, что в каждом конкретном случае поло­жительная или отрицательная оценка зависит от того, каково предназначение организации, а культурная особенность, являющаяся ценным вкладом для дости­жения одной цели, неопределенна для другой. Поэтому установление желатель­ности или нежелательности того или иного параметра является вопросом страте­гического выбора и варьируется от организации к организации. В Частности, популярное подчеркивание ориентации на потребителя (перемещение к больше­му прагматизму по аспекту 6) наиболее значимо для организаций, функциониру­ющих в сфере услуг пли сфере производства качественного продукта по заказу потребителя, по эта позиция может быть излишней или даже пагубной, например для производителей стандартизированной продукции на рынке с ценовой конку­ренцией.

10. УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРНЫМИ РАЗЛИЧИЯМИ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЕ

Большинство многонациональных корпораций функционируют в разных стра­нах, в различных сферах бизнеса или, по крайней мере, имеют производственные/ рыночные ниши. Различные сферы бизнеса и/или подразделения часто имеют разную организационную культуру. Предлагая общую практику организациям с сильной кросс-национальной культурой в рамках одной сферы бизнеса или одно­го подразделения, можно преодолеть трудности, связанные с национальными раз­личиями ценностей членов организации. Совместная практика, а не общие ценно­сти вот что держит вместе многонациональную организацию.

Все многонациональные организации основаны на сплоченности людей. В дан­ной ситуации эффективность структуры зависит в основном от наличия подходя­щих сотрудников. Особенно важны две роли: менеджеры бизнес-единицы в одной

стране, обеспечивающие связь между культурой данной бизнес-единицы и корпо­ративной культурой, на которую обычно очень сильное влияние оказывает нацио­нальное происхождение корпорации, а также -«корпоративные дипломаты», со­отечественники и граждане других государств, пропитанные корпоративной культурой, многоязычные, с различными профессиональными данными и с опы­том проживания и работы во многих иностранных государствах. Такие люди очень важны для деятельности многонациональной структуры либо в качестве посредников в различных офисах головной организации, либо в качестве времен­ных руководителей для новых рискованных предприятий.

Наличие подходящих сотрудников в нужный момент является главной задачей управления многонациональным персоналом. Это предполагает своевременный наем будущих талантливых управленцев различных национальностей и их карьер­ный рост посредством плановых перемещений, когда эти люди впитывают корпо­ративную культуру. Подразделения по управлению персоналом транснациональ­ной компании должны найти свой путь в кадровой политике, зачастую лежащий между неосведомленностью п непохожестью. Слишком большая неосведомлен­ность не подтверждается, поскольку мыслительные программы людей не являют­ся полностью неизвестными. Неосведомленность может привести к попыткам на­вязать всеобщую корпоративную политику дочерним компаниям, в которых она будет неприменимой (или к получению только лицемерного выполнения задач от обиженных, но озадаченных местных жителей). С другой стороны, предположение о том, что каждый человек индивидуален, а следовательно, сотрудники дочерней компании всегда знают, как лучше поступить, и им следует позволить действовать по собственному усмотрению, также неприемлемо. В этом случае существует воз­можность лишиться созданной корпоративной культуры с ее уникальными осо­бенностями, которая поддерживает сплоченность организации с учетом особенно­стей, что и дает ей конкурентные психологические преимущества.

Слияния п поглощения компании в пределах страны — сомнительный успех для организации, не говоря уже о том, что многонациональные венчурные пред­приятия имеют еще меньше шансов на успех. В последнем случае требуется пре­одолеть как национальные, так и организационно-культурные нестыковки. Даже больше, чем в случаях с национальными венчурными предприятиями, здесь тре­буется описание культуры потенциального партнера в качестве входной инфор­мации при принятии решений о слиянии.

Структура должна поддерживать культурные особенности: цель организаци­онной структуры заключается в координации деятельности. Для разработки структуры многонациональной корпорации со многими видами деятельности каждой бизнес-единице (бизнес-единица представляет собой один вид деятельно­сти в одной стране) необходимо ответить на три вопроса. Они таковы: (1) какие из расходов и конечных результатов бизнеса необходимо согласовать с другими единицами корпорации?; (2) где и на каком уровне должна осуществляться коорди­нация?; (3) насколько жесткой или слабой должна быть координация? В каждом случае существует основной выбор между координацией по географическому при­знаку и координацией по бизнес-специализациям. При этом решающим факто­ром является то, что более важно для успеха деятельности: знание бизнеса или знание национальной культуры.

Матричная структура является одним из возможных решений, но она дороже и часто означает дублирование управленческих должностных позиций, а ее фак­тическая деятельность может больше порождать, чем решать проблемы. Вряд ли один-единственный структурный принцип (географический или производствен­ный) будет удовлетворять потребностям всей корпорации. Совместное предприя­тие сталкивается с еще более сложными структурными проблемами. Оптимальным решением почти всегда является выбор смешанной структуры, которая в од­них случаях следует производственному направлению, а в других — географиче­скому. Таким структурам не хватает привлекательности, но они руководствуются потребностями рынка и культур бизнес-единиц. Разнообразие внешней среды, в которой функционирует корпорация, должно соответствовать приемлемому внутреннему разнообразию, Оптимальные методы решения проблем могут со вре­менем изменяться, так что периодическая перегруппировка, с которой знакома любая крупная организация, должна рассматриваться как функциональная необ­ходимость.

Geett Hofstede

Institute for Research on

Intercultural cooperation

Maastricht University

The Netherlanls