Эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные культуры

В различных культурах существует разное отношение к проявлению эмоций в деловых отношениях.

Голландский ученый Фонс Тромпенаарс выделил два типа деловых культур: эмоционально вовлеченные и эмоционально нейтральные.

В культурах эмоционально нейтральных не принято афишировать свои чувства, они держатся под жестким контролем, и «просачиваются на поверхность» в минимальных количествах. Сильные чувства могут выражаться едва заметными жестами и мимикой. В этой культурах участники беседы говорят строго по очереди, стремятся никогда не перебивать друг друга. Здесь принято выражать благодарность по малейшему поводу и не подчеркивать разногласий. Во время деловой или дружеской беседы ценится умение держать паузу.

Эмоционально нейтральная деловая культура в Японии, в ходе переговоров японская сторона всегда жестко контролирует свои эмоции. Мягкая улыбка, постоянно легкие поклоны и поддакивание японцев на деловых встречах часто сбивают с толку и раздражают представителей эмоционально вовлеченных культур.

К эмоционально нейтральным культурам относятся ряд стран Юго-Восточной Азии, Китай, Скандинавские страны.

Промежуточное положение занимают Великобритания, США, Канада, Бельгия, Германия, Австрия, Швейцария.

В эмоционально вовлеченных культурах проявление эмоций в ходе переговоров, на рабочем месте и в быту считается не только уместным, но и необходимым. Отсутствие эмоций часто расценивается как черствость, безразличие, оно может вызвать обиду и ухудшение отношений. К эмоционально вовлеченным культурам относятся страны Арабского Востока, Латинской Америки, Южной Европы. К странам с эмоционально вовлеченной культурой относится и Россия.

Лекция 7

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

Понятие организационной культуры, функции и уровни

Семейная культура»

Эйфелева башня»

Управляемая ракета»

Инкубатор»

Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой»

1. Понятие организационной культуры, функции и уровни

Организационная культура (ОК) определяет уникальность, неповторимость и, в конечном счете, конкурентоспособность каждой организации.

ОК – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет выделить организацию во внешней среде и добиться ее эффективной внутренней интеграции.

ОК делает сильной:

1. сильное лидерство

2. степень, в которой работники разделяют ценности культуры

3. степень приверженности этим ценностям

Функции ОК

1. ОК позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований. Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.

2. ОК образует между работниками своеобразные мостики, цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы.

3. ОК определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Они объясняют, что допустимо, а что нет (Кодекс Корпоративного поведения).

4. ОК определяет, как сотрудники организации к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменения внешней среды и противодействуя ей.

Сильная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации. Обычно подобная культура стремится сохранить гибкость в организационной структуре фирмы, свободный обмен информацией и неформальный, творческий характер отношений между работниками.

5. Деловая культура организации показывает пути и средства, используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.

6. каждая сложившаяся ОК имеет своих героев, «борцов за идею», «мученников». Именно они показывают пример отношения к базовым ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования.

7. ОК не только устанавливает формальные, но и вырабатывает неформальные обряды и ритуалы, регулирующие повседневную жизнь, придающие дополнительный смысл и стимул работе, а порой и скрашивающие однообразие и монотонность текущих дел.

В России и странах СНГ обряд «прописки» нового сотрудника в коллективе (с первой зарплаты угощать коллег). В США наоборот менеджеры и сослуживцы нового сотрудника приглашают его на ланч, ужин или барбекю.

8. важным фактором, определяющим характер ОК и способствующим сохранению ценностей культуры бизнеса, является налаживание эффективного обмена информацией.

Американский социальный психолог Эдгар Х. Шейн выделяет в ОК следующие три уровня:

1. уровень артефактов – самый поверхностный, внешне видимый или «символический» уровень ОК, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотип, организационный фольклор, форменная одежда и т.п.). артефакты требует дешифровки, поскольку несмотря на то, что они легко обнаруживаются, они могут быть по-разному интерпретированы.

2. уровень верований и ценностей – более глубокий, явно не проявляемый уровень ОК, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Таким образом, через «символические» атрибуты духовного и материального окружения, относящегося к первому уровню, - осуществляется передача ценностных ориентаций в организации. Ценностные ориентации направляют организацию, задают траекторию ее развития и являются двигателями бизнеса.

3. уровень базовых предположений – самый скрытый, глубинный и с трудом осознаваемый уровень ОК. Э. Шейн выделяет 5 базовых предположений, которые направляют жизнедеятельность организации:

1. предположения о характере взаимоотношений с окружением;

2. предположения об отношениях с природой, а также об абсолютности истины;

3. предположения о природе человеческой натуры, которые отражают мысленные модели и убеждения менеджеров по отношению к подчиненным;

4. предположения, связанные с отношением к работе, которые определяют, что в организации важнее: статус человека или его действия, т.е. преобладает статусный подход, или оценка по результатам;

5. предположения о характере взаимоотношений внутри организации, на какой основе они строятся: на отношениях сотрудничества или конкурентной основе.

Семейная культура» (СК)

СК – по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также и значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо и что им надлежит делать.

Власть в таких организациях существует не столько «над» работниками, сколько реализуется «через» них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют для них не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье. Как правило, семейные культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших индустриализацию и сохранивших традиционные феодальные рудименты.

Корпоративные культуры «семейного типа», как правило, высоконтекстуальны: изобилуют семейными историями, традициями, шутками, ассоциациями, которые малопонятны аутсайдерам, но позволяют осуществлять коммуникацию с помощью специальных кодов членам группы.

Еще одной отличительной чертой этой культуры является распространение отношений подобного типа (отец или старший брат) на абсолютно все аспекты жизни членов семьи, даже если это выходит за рамки работы. Главной заботой «отца» является общее счастье и благополучие всех работников широком смысле слова. Это означает, что он оказывается ответственным за размер «семьи», уровень зарплаты, жилье, социальное обеспечение. К руководителю предъявляются непомерные требования: знание ответов на абсолютно все вопросы, выходящие далеко за рамки чисто служебной компетенции.

Таким образом, выделяются следующие характеристики СК:

1. ориентация на процветание «семьи», приравненное к процветанию ее членов;

2. «отец» - не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, возрасту и связям);

3. иерархичность, ориентированная на личность, неформальность;

4. иерархия власти не над членами семьи, а через них;

5. задачи подбираются под людей, а не наоборот;

6. функциональные обязанности не работают;

7. высокий контекст при кажущейся простоте отношений;

8. отделение от семьи затруднено, возможно лишь при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»;

9. стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

10. цель (задача) плюс материальное стимулирование без участия «отца» и контроля – абсурд.

Модель СК продолжает успешно работать при управлении гигантскими активами – кланы миллиардеров –предпринимателей - Ротшильды, Дюпон, Меллоны, Рокфеллеры, итальянская «Коза ностра».

Модель «Семья» доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Эйфелева башня» (ЭБ)

ЭБ, как и семейная, иерархична. Однако данный тип иерархии основывается на распределении функций и задач таким образом, что каждый вышестоящий уровень концентрирует у себя и координирует весь набор функций и служебных задач, выполняемых на нижестоящих этажах. Руководитель выступает не как личность, а, прежде всего, как носитель определенной роли, который инструктирует подчиненных, доводит до них цель корпорации, требует исполнения служебных обязанностей согласно заключенному контракту. Для этого он должен обладать властными полномочиями.

В культуре ЭБ отвергаются личные взаимоотношения, поскольку считается, что они вносят путаницу в служебные функции и роли, размывают границу между областями ответственности, создают фаворитов и инициируют многочисленные исключения из правил.

В этой культуре все роли на любом уровне иерархии тщательно прописываются, оцениваются по уровню сложности и ответственности, в зависимости от чего и определяется адекватный уровень зарплаты.

Люди подбираются под задачу, причем каждый кандидат на вакантную должность оценивается на равных. Поэтому не случайно в этого типа карьерные позиции удостоверяются определенными формальными подтверждениями профессиональной квалификации. Так, топ-менеджеры немецких и австрийских компаний указание своей должности сопровождают званием доктора или профессора.

В ЭБ структура отождествляется со стратегией. Цели, которые задаются, достигаются благодаря самой конструкции: относительно жесткой и способной двигаться лишь в определенных направлениях (чаще в повторяющихся ситуациях). Если же задаются цели, не согласовывающиеся, с иерархическими координационными функциями, например, связанные с изобретением новых продуктов, ЭБ сама будет препятствовать их достижению.

ЭБ сопротивляется возможным изменениям, поскольку они неизбежно нарушают работу по «правилам» и ведут к сбоям в системе. Служащие обычно точны и скурпулезны, имеют повышенное чувство тревоги в отсутствии порядка и предсказуемости. Конфликты рассматриваются как организационная патология, угроза эффективности, нечто иррациональное и вызывающее.

Таким образом, компании с этой культурой разновидности обладают следующими характеристиками:

- иерархичность, формализованность, ориентированность на роли;

- управление основано на структуре и функциональных обязанностях (недопустимы прыжки через этаж при решении вопросов);

- реализация функций вознаграждается.

В этой культуре «как» и «каким путем» достигнуто здесь значит больше, чем то, «что» достигнуто.

Модель культуры ЭБ господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии, Новой Зеландии.

Управляемая ракета» (УР)

Данная культура ориентирована на задачу, т.е. значимы прежде всего результаты (должно быть сделано максимум возможного для реализации намеченной стратегии и достижения поставленной цели). Для этого используются нетипичные для семейной и башенной культур методы работы в командах и проектных группах. Однако работы заранее не распределены и тем более не формализованы. Зачастую изначально не известно, кто, что и какими методами будет делать, а определяется по ходу дела. Для этого:

1 состав работников должен быть многочисленным и разнообразным в профессиональном отношении;

2 они должны гармонично взаимодействовать друг с другом;

3 они должны быть хотя бы потенциально равны в статусном отношении , так как каждый участвует в достижении конечного результата, но относительный вклад любого из участников пока не определен.

В стоимостном отношении – это дорогостоящая культура, поскольку объединяет силы высококвалифицированных профессионалов и экспертов, которые работают во временных коллективах, будучи задействованными лишь на время завершения проекта, не имея взаимных обязательств друг перед другом. Однако каждый из членов команды участвует в разрешении проблем, а конечным критерием оценки работы выступает индивидуальный вклад каждого в совместно достигаемый результат.

Эта культура восприимчива к изменениям, однако они скорее относятся к способам исполнения, чем к поставленным целям. Подвижность культуры проявляется в постоянной ее настройке на новые задачи и проекты, а значит в мобильном и оперативном формировании и переформировании команд и групп, постоянной ротации работников, так что лояльность в отношении работы (профессий и проектов) намного значимей лояльности по отношению к компании.

Итак, модель культуры УР может быть охарактеризована как:

- формализованная, ориентированная на решение конкретных задач;

- управляемая через призму стратегии, миссии;

- отличается высокой степенью делегирования;

- с мотивацией, предполагающей оплате за результат.

Принципы модели культура УР традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии.

Инкубатор» (И-р)

Главная цель И-ра – освобождение индивидуумов от рутинной работы для творческой деятельности и минимизация времени на самообслуживание. И-р – персонифицированный тип ОК. он почти не имеет структуры (лишь некоторые подразделения для удобства) и исключает формализацию. Решающая роль в этом типе культуры принадлежит людям: они выдвигают идеи, находят ресурсы, разрабатывают продукт или новую услугу.

И-р – организация добровольная, поэтому часто испытывает проблемы недофинансирования и может быть жертвой идеализма.

И-р редко доживает до стадии зрелости своего продукта, они плохо приспосабливаются к выживанию в условиях изменчивого спроса. Мотивация носит внутренний характер, как правило, она связана с интенсивной творческой работой.

Лидерство в И-ре не предписывается, а достигается.

Конфликты либо разрешаются, либо изыскиваются наилучшие альтернативы решения возникшей проблемы.

Таким образом, культура типа И-р ориентирована на развитие личности, поэтому важнейшим аспектом мотивации для работника выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянных изменений заложена в основу существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов.

Модель И-р работает во многих мелких и средних фирмах Великобритании, Канады и Дании, но также получила широкое распространение в технополисах «Силиконовая долина» в Калифорнии (США) или местечке «Силикон Глен» (Шотландия).