Причины разочарования в работе.

1. Задача оказывается сложнее чем ожидалось
2. Ощущение того, что работу никто не ценит
3. Отсутствие помощи и поддержки, которая необходима
4. Задача скучная или неинтересная.
5. Конфликтующие цели
6. Отсутствие четких приоритетов
7. Бессмысленность задачи
8. Отсутствие перспективы

Самые разочарованные сотрудники находятся на уровне D2. Их уровень самоотдачи может снижаться оттого, что их ожидания и оценки своего уровня знаний достаточно высоки. Однако в реальности ситуация может отличаться от их представлений. И тогда сотрудники уровня D2 могут просто сдаться или застрять на этом уровне. Очень легко в данном случае винить кого и что угодно, в том числе и самих себя. Здесь очень важно осознавать, что D2 - это естественное и во многом предсказуемое состояние. Его легко предугадать, если руководитель умеет распознавать и читать различные знаки и подсказки, а также знает, что нужно сотрудникам на этом уровне развития. В такой ситуации Вам поможет умение задавать наводящие вопросы.

Например:

1. Насколько ты освоился с заданием? Нужны ли тебе дополнительные пояснения, уточнения и/или указания с моей стороны?

2. С помощью чего ты оцениваешь результаты своей работы? Получаешь ли ты обратную связь в достаточном объеме, чтобы двигаться далее? Может быть нужно увеличить количество наших встреч, посвященных обратной связи?

3. Все ли идет так как ты ожидал? Нужно ли что-либо пересмотреть или просто обсудить проблему, которую ты видишь? Нужны ли дополнительные указания или обратная связь с моей стороны?

Правильно определенный уровень развитияпоможет Вам выбрать правильный Стиль управления в сложившейся ситуации, правильно оценить необходимость и направление профессионального развития сотрудников, благотворно влиять на их мотивацию и в это же самое время достигать / двигаться к достижению целей, поставленных перед Вашей командой. Если это происходит в каждой команде, то это облегчает процесс достижения общеорганизационных целей.

Распространенная ошибка со стороны руководителей, когда они считают, что их лучший сотрудник является лучшим во всем и даже в новых для него проектах.

Гибкость это - способность комфортно использовать различные стили

управления

Каждый раз когда мы говорим о стилях управления нам на ум, как правило, приходит директивный и демократичный.

Ни один из нас не ведет себя только директивно или постоянно и полностью демократично. Стиль поведения, это как правило смешение различных моделей поведения.

На основе комбинаций Демократичного (Поддерживающего) и Директивного стилей образуются 4 стиля управления

Директива	Поддержка	Стиль управления
Высокая	Низкая	S1 Директивный
Высокая	Высокая	S2 Наставнический
Низкая	Высокая	S3 Поддерживающий
Низкая	Низкая	S4 Делегирующий

Описание стилей управления

Стиль управления	Действия руководителя	Характеристики стиля
S1 Директивный	Руководитель: Ø четко объясняет: что, как и когда надо делать и осуществляет пошаговый контроль за деятельностью подчиненного Ø сам решает проблемы, принимает решения и оценивает работу подчиненного Ø дает частную обратную связь Ø отслеживает и признает прогресс Ø использует основные навыки сотрудника.	Ø Признание энтузиазма сотрудника Ø Признание переносимых навыков сотрудника Ø Чёткое определение целей, стандартов работы и сроков её исполнения Ø Установка точек контроля Ø Планирование шагов по исполнению задач Ø Принятие решений о том, что , как и когда делать Ø Обеспечение директивами и инструкциями по выполнению задачи Ø Инициатива в решении проблем Ø Обеспечение частой обратной связи
S2 Наставнический	Руководитель: Ø определяет проблемы и ставит цели, но при этом объясняет основные причинно-следственные связи и логику принятия своих решений. Таким образом, он демонстрирует как он решает проблемы и выполняет данную работу – учит, частично вовлекает сотрудника в определение проблем и постановку целей, обеспечивает поддержку, вселяет уверенность, хвалит за успехи. Ø Объясняет, как сделать ту или иную задачу Ø Объясняет, почему именно этот подход был выбран Ø Слушает – дает сотруднику возможность высказать своим опасения, сомнения. неуверенность и идеи. Ø Принимает финальное решение сам, после того, как выслушает идеи сотрудника. Ø Определяет стандарты работы и механизм контроля исполнение работы ВМЕСТЕ с сотрудником.	Ø Вовлечение сотрудника в выявление проблем и постановку целей Ø Обеспечение поддержки, похвала за успехи Ø Умение слушать, чтобы дать сотруднику возможность высказать свои сомнения и идеи Ø Вовлечение сотрудника в решение проблем и принятие решений Ø Принятие решения о плане действий по выполнению задачи после Ø Обсуждения с сотрудником его идей и сомнений Ø Выдача директив, осуществление наставничества для профессионального развития сотрудника Ø Объяснение почему выбран данный подход Ø Обеспечение частой обратной связи Ø Определение стандартов работы и точек контроля вместе с сотрудником
S3 Поддерживающий	Руководитель: Ø Определяет проблему и ставит цели Ø Просит сотрудника проявить инициативу в планировании действий и принятии решений Ø Поощряет сотрудника к высказыванию и обсуждению идей Ø Обеспечивает поддержку, поощрение и похвалу. Ø Старается мотивировать сотрудника к исполнению задачи, если мотивация низкая.	Ø Совместная ответственность с сотрудником за выявление проблем и постановку целей Ø Сотрудник получает возможность взять на себя инициативу в планировании действий и решении проблем Ø Поощрение идей сотрудников Ø Предоставление возможности высказать сомнения Ø Похвала, одобрение сотрудника Ø Оказание помощи в решении проблем, если необходимо, Ø Совместная оценка работы
S4 Делегирующий	Руководитель: Ø Возлагает на сотрудника ответственность за выполнение задачи. Ø Определяет проблему вместе с сотрудником или выслушиваете проблему с которой он пришел Ø Дает сотруднику возможность проявить инициативу в постановке целей, планировании действий и принятии решений. Ø Дает возможность сотруднику оценить собственную работу Ø Признает хорошо сделанную работу и ценность сотрудника для организации Ø Ставит более сложные задачи (с вызовом), чтобы поощрить его к еще более высоким стандартам работы.	Ø Делегирование ответственности и полномочий для самостоятельного решения задач Ø Определение проблем и стандартов исполнения работы вместе с сотрудником Ø Сотрудник берёт на себя инициативу в постановке целей, Ø Планировании действий и принятии решений Ø Возможность разделить свой успех с другими Ø Признание, оценка и награда за заслуги Ø Обеспечение сложными и интересными задачами

З варианта в использовании стилей управления:

Дефицит

Соответствие

Избыток

ПОСЛЕДСТВИЯ ТАКОГО ПОВЕДЕНИЯ

Вы не развиваете уверенность в ваших сотрудниках. Они проваливают работу, потому что не получают от вас инструкций, что делать, направления, куда идти и обратной связи о результате. Чувствуют разочарование и обиду. Они начинают больше и больше сомневаться в себе. Руководитель вынужден сделать работу своих людей сам или разгребать последствия, что может обойтись компании в достаточно большую сумму денег.

Сотрудники расходуют свою энергию на то, чтобы избавиться от вашего прессинга и контроля. Сотрудники становятся зависимыми от ваших решений и могут легко стать разочарованными, обиженными и даже испытывать злость. Они теряют желание проявлять инициативу.

ОК!

Во всех четырёх стилях руководитель:

• Ставит цели и стандарты работы

• Осуществляет контроль за исполнением работы

• Даёт обратную связь

Поведение от стиля к стилю изменяется:

• в количестве директив и поддержке

• в объёме контроля

• в том, насколько сотрудник вовлечён в процесс принятия решений

Правильное использование стилей управления приводит к развитию сотрудников! Но возможен и обратный путь.