Бизнес-кейс Eastman Chemical Company: «путешествие к инновациям»

Многие автоматически начинают думать об исследованиях и разработках, когда речь заходит об инновациях. Но только не Eastman Chemical Company.

В инновации в компании вовлечены все сотрудники всех иерархических уровней и всех подразделений, поэтому инновационные процессы охватывают всю компанию в целом, а не только отдел исследований и разработок. В Eastman Chemical Company инновационные процессы инициируются бизнесами.

Инновации начинаются с потребностей и ожиданий рынка и завершаются реализацией на рынке. Инновационный процесс не являет собой простую линейную последовательность этапов, а характеризуется обратными связями для постоянного учета изменяющихся потребностей рынка и пересмотра спорных концепций. Стрелки на схеме инновационного процесса (Рис. 8–1) обозначают взаимодействие.

Часть процесса, именуемая на схеме «Потребности» , охватывает области выявления потребностей клиентов и соотнесения их со стратегическими целями компании. Что это означает?

• Выявление потребностей означает установление тех нужд потребителей, для удовлетворения которых Eastman Chemical Company может внести свой ценностный вклад.

• Верификация – это процесс понимания потребностей с точки зрения и позиции клиентов.

• Валидация – это процесс соотнесения ценностного вклада компании в удовлетворение потребностей клиента со стратегическими целями компании.

Если указанные выше шаги исключить из инновационного процесса, то к моменту завершения проекта можно обнаружить, что потребности клиента изменились. Как показывает практика, это случается слишком часто, поэтому предварительные исследования очень важны. В компании Eastman работы по исследованию потребностей клиентов выполняются межфункциональными командами бизнес-подразделений.

После того как процессы выявления потребностей, верификации и валидации пройдены, нужно найти решение. Наступает этап работы с идеями. Это участок, где наиболее важную роль играет креативность и где используется креативный подход к решению задач. В компании Eastman есть подготовленные фасилитаторы, которые помогают рабочим группам находить неординарные решения на креативных сессиях после «креативного истощения» участников. Затем идеи проходят этап оценки, в результате которого отбираются наилучшие концепции.

Рис. 8–1.Схема инновационных процессов в Eastman Chemical Company

На следующем этапе, «Проекты» , отобранные концепции получают дальнейшее развитие. Концепции обретают детали и проходят тестирование у потребителей. Члены рабочих групп, участвующие в креативных сессиях, часто становятся членами проектных команд, тем самым улучшая слаженность действий. В проектных командах работают специалисты из отдела исследований и новых разработок, конструкторского отдела, производственного отдела, отдела по учету санитарных и экологических норм, юридической службы. Межфункциональные проектные команды – важнейший элемент инновационных процессов в Eastman.

Инновационный Комитет Eastman Chemical рассматривает и определяет судьбу всех инновационных проектов, которые называют в компании инновационными концепциями . Председательствует на заседании Комитета вице-президент, возглавляющий бизнес-направление, которое инициировало проект. Такой подход обеспечивает лучшее понимание целей проекта и большую поддержку проекта со стороны вовлеченных в него специалистов и подразделений. Кроме того, барьеры, сдерживающие развитие проекта, идентифицируются и удаляются.

Финальный этап процесса – «Запуск проекта». Это этап, на котором происходит коммерциализация продукта, выведение продукта на рынок и организация продаж. Маркетинговая составляющая проекта появляется вместе с самим проектом, и на первом этапе уточняются и описываются потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью нового продукта. На стадии запуска проекта роль маркетинговой составляющей приобретает первостепенное значение. Этап «Запуск проекта» включает точное описание групп потребителей, способы поставки продукта клиентам и методику выведения продукта на рынок.

Все этапы инновационного процесса должны быть согласованы. Сделать это можно с помощью правильно выстраиваемых коммуникаций – между различными проектными командами и подразделениями, между различными иерархическими уровнями компании, а также между клиентами и компанией. Без постоянной связи с потребителем и оценки изменений, происходящих на рынке, компания, думая, что ее продукт решает проблему клиента, внезапно обнаруживает, что предпочтения потребителей и ситуация на рынке изменились.

• Каким образом вы можете быть полезными для тех специалистов и групп в компании, чьи одобрение и участие вам необходимы? Чтобы ваша инновационная инициатива получила кредит доверия в компании, очень важно быстро продемонстрировать, что ваше предложение имеет коммерческую ценность и заручиться поддержкой скептиков. Обратитесь к важной проблеме, для которой нет очевидных и легких решений. Добейтесь разрешения у заинтересованного топ-менеджера на презентацию вашего подхода к решению проблемы на одном из ближайших совещаний, посвященных проблемной теме. Организуйте рабочую группу для решения данной задачи и включите в эту рабочую группу заинтересованного топ-менеджера (если у топ-менеджера не окажется времени для участия в работе группы, значит проблема не так уж и важна). Пригласите опытного фасилитатора для участия в креативных сессиях вашей рабочей группы. Цель таких сессий – найти новые и неординарные полезные идеи для решения проблемы. Добейтесь того, чтобы лучшие идеи не канули в лету, а напротив – получили развитие под вашим руководством. Регулярно информируйте всех членов рабочей группы о текущем состоянии дел.

Рекомендуем вам не применять административный ресурс для «силового» привлечения в рабочую группу участников: велик риск получить членов группы, которые присутствуя физически, отсутствуют ментально. Если человек сознательно, по своему убеждению не отдает свои силы и талант работе, он не будет стремиться внести свой вклад в общее дело, и таким образом, время и энергия будут потрачены напрасно. Создайте ситуацию, когда люди захотят сами присоединиться к вашей инициативе. Дайте понять людям, что выгоды и преимущества проекта (получение прибыли, рост доли рынка, персональные профессиональные успехи в ходе развития проекта, карьерные возможности) перевесят затраты на него сил, энергии и личного времени.

• Что следует улучшить в первую очередь? Мы рекомендуем вам внимательно присмотреться к рабочей атмосфере, царящей в вашей компании. Выберете два или три параметра инновационного климата, которые мы рассматривали в Главе 5 и которые, на ваш взгляд, сдерживают инновации, соберите рабочую группу, которая займется улучшением этих параметров и организуйте план действий.

Несколько вопросов к себе

Из предыдущих глав мы увидели, что даже исполненные благих намерений, в высокой степени креативные, решительные сотрудники столкнутся с «тяжелым подъемом в гору», если им постоянно придется сражаться с «запретительной» корпоративной культурой. Выяснив, какие в компании существуют барьеры для креативности и инноваций, в самом начале вашего «путешествия к инновациям» сфокусируйте ваши усилия на первоочередных задачах. Вот несколько вопросов, которые вы можете себе задать:

• Насколько ясно руководство представляет себе цель и миссию бизнеса компании? Понимание того, куда движется компания в целом, должно быть ясным и отчетливым, а представление о направлении развития бизнес-единиц – точным. В каждой бизнес-единице должны сознавать роль других бизнес-единиц в жизни компании. Следует принять во внимание, что горизонтальная структура управления помогает лучше увидеть охват работы всей компании: когда сотрудники и подразделения имеют возможность поддерживать регулярные взаимные контакты, вероятность того, что кто-то начнет фантазировать на тему «чем эти наши соседи там занимаются?», сведена к минимуму.

• Каковы культурные нормы и правила, действующие в вашем подразделении и в компании в целом? Какой стиль работы ожидается от сотрудников? Чтобы идентифицировать действующие нормы, спросите новых сотрудников, относительно недавно присоединившихся к вашей организации, об их восприятии коллектива, в который они влились. Кто из их коллег, по их мнению, соответствует компании, а кто смотрит в будущее и опережает время? Кто является «героями» и «злодеями» в компании? Чтобы модифицировать или изменить организационную культуру, прежде всего вы должны провести диагностику «старых» норм и правил.

• Что ваша организация ожидает от инновационных процессов? Реалистичны ли ожидания? Очень часто инновационные усилия терпят неудачу не из-за того, что идея была слабой, а потому, что процесс реализации осуществлялся не так как планировалось и выгоды не оправдали ожиданий. Когда это происходит, многие компании выбрасывают за ненадобностью свои инновационные планы, смиряются с пропавшими инвестициями в инновации и делают вывод о том, что «инновации – это бесполезное занятие».

• Каковы организационные барьеры для инноваций? Какие уровни бюрократии в компании мы можем ликвидировать?