Правильная формулировка проблемы

Люди решают только те задачи, которые они для себя определили. Если они неправильно определили проблему, они тем не менее могут ее решать, используя великолепные нестандартные подходы, но всегда будут удивлены, почему найденное решение не работает должным образом. Центр креативности и инноваций компании DuPont не раз помогал различным подразделениям и отделам решать задачи необычными и неожиданными способами. Но вспоминая опыт всех креативных сессий, которые мы проводили, могу с уверенностью сказать: ни разу ни одна проблема, выносимая каким-либо отделом компании на креативную сессию, не была первоначально сформулирована правильно.

Правильное формулирование проблемы может потребовать нескольких часов интенсивной групповой работы, во время которой участники, используя дивергентное мышление, предлагают различные варианты правильного определения проблемы и затем согласованно выбирают вариант для постановки задачи. Из всех этапов решения проблемы этот – самый важный, так как именно он задает определенное направление для дальнейших креативных усилий.

Итак, формулировка проблемы – это критически важный этап. Основные рекомендации здесь следующие:

• Всегда начинайте формулировку проблемы так: «Как мы могли бы …»

• Никогда в формулировке не предлагайте возможное решение (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы повысить безопасность труда за счет дополнительного обучения персонала?»)

• Формулируйте только одну проблему (Например, не следует формулировать так: «Как мы могли бы улучшить качество и снизить издержки при производстве нашего продукта?»)

Каким образом члены группы могут быть уверены, что правильно определили проблему? Хороший способ – представить идеальное будущее состояние, затем вернуться назад и определить, какая проблема должна быть решена, чтобы это идеальное состояние было достигнуто. Этот подход проиллюстрирован на Рис. 3–1. Каждый участник группы, используя самоклеящиеся листочки, должен завершить как минимум десятью разными способами фразу: «Было бы хорошо, если …». Далее участники группируют все листочки в соответствии с тематикой и составляют для каждой темы подходящую формулировку. Главные темы выделенных групп должны быть учтены в окончательной формулировке проблемы.

Предположим, участники выделили тему «Коммуникации». Формулировка проблемы в соответствии с этой темой может звучать так: «Как мы могли бы улучшить коммуникации между подразделениями компании?» Затем участники обращаются к другим темам и по каждой из них готовят согласованную формулировку. Теперь время расставить приоритеты.

Чтобы показать, насколько данный метод может быть эффективным, рассмотрим реальную ситуацию, которая произошла в исследовательском институте Midwestern. Первоначально проблема звучала следующим образом: «Как нам убедить наших клиентов участвовать в разработке наших программ для того, чтобы они представляли собой бо́льшую потребительскую ценность?» Однако очень скоро члены креативной группы поняли, что формулировка проблемы неверна, так как заключает в себе элементы решения поставленной проблемы. Когда участники группы применили алгоритм, который мы только что рассмотрели, то увидели, что истинная проблема – в повышении ценности услуг их организации. После этого они сформулировали две тематические проблемы, каждая из которых могла бы рассматриваться отдельно для поиска решений: «Как мы могли бы увеличить выгоду для наших потребителей от использования наших сервисов?» и «Как мы могли бы сократить свои издержки по обеспечению таких выгод?» Участники группы осознали, что если бы они стали работать с первоначальной проблемой, стараясь поощрить своих клиентов активнее участвовать в разработке своих программ, то проблема повышения ценности услуг вообще не была бы затронута.

Рис. 3–1.Сформулируйте проблемы правильно

«Отжим идей» на брейнсторминговой сессии

Когда сотрудники собираются на креативную сессию, все они, как правило, знакомы с проблемной областью, поэтому приносят с собой различную информацию, предубеждения и идеи, многие из которых уже витали в их головах некоторое время. Первым шагом любой креативной сессии будет выявление этих идей с помощью техники брейнсторминга, используя параллельный процесс, с которым мы с вами познакомились в этой главе.

Правильным действием фасилитатора будет попросить каждого участника предложить по ходу сессии не менее десяти идей. Обычно это требование может быть выполнено, хотя и не без трудностей. Когда все выдвинутые идеи оглашены и листочки с ними прикреплены на планшет, фасилитатор просит сформулировать еще десять идей. Это часто воспринимается участниками с жалобами и ропотом: «У нас больше нет идей!» Однако фасилитатор настаивает на своем требовании, пока не убедится, что креативный запал группы действительно иссяк до нуля. Он может поощрять последние усилия участников метафорами типа «Мы разрабатываем золотоносную почву в поисках золотых самородков». Наконец, когда участники загружены задачей до предела и каждый из них предложил от 10 до 15 идей, группа достигает состояния «креативного истощения» и больше никаких новых идей предложить не может.

В этот момент для фасилитатора настала пора вспомнить техники «неструктурного» мышления. Мы поговорим о них подробно в Главе 4, а сейчас лишь отметим, что эти техники становятся уместными, когда брейнсторминговая сессия достигла своего «креативного истощения». Люди никогда не покинут привычную парадигму мышления, пока не избавятся от всех традиционных и очевидных идей, которые заполняют их головы.

Назовем процесс освобождения от традиционных идей «брейнстормингом до креативного истощения». Чтобы показать, насколько наш подход оправдан, рассмотрим случай, произошедший с неопытным фасилитатором на креативной сессии в Женеве (Швейцария). Ведущий сессии «для экономии времени» сразу приступил к техникам «неструктурного» мышления, минуя брейнсторминг. Итог: тривиальные идеи, которые следовало бы освободить на брейнсторминговой сессии, стали в изобилии появляться под видом «неструктурных идей». Во время утреннего кофе-брейка один из участников сессии обратился к фасилитатору с упреком: «Вы тратите понапрасну свое время и наши деньги. Всё, что мы получили на выходе, могло быть достигнуто совершенно стандартными методами мышления». Фасилитатор чувствовал себя уязвленным, но он принял справедливость претензий и сделал для себя выводы. Фактически, участник сессии помог начинающему фасилитатору понять: прежде чем начинать применять техники «неструктурного» мышления, группу нужно предварительно для этого подготовить.

Выбор идей для реализации

На брейнсторминге появляется много идей, которые затем попадают в так называемый «банк идей». «Неструктурное» мышление добавляет в этот банк целый ряд новых идей. Например, группа из 14 участников вполне может предложить более 500 идей за несколько часов работы. Как выбрать из такого количества идей те, что достойны реализации?

Отбор идей для реализации представляет собой «конвергентную» фазу процесса решения задачи. Фасилитатор может предложить участникам взглянуть на весь процесс как на групповую вылазку за покупками: участники представляют себя в бакалейном отделе супермаркета с одной корзиной-тележкой на всех. Они выбирают лучшие идеи из банка идей и кладут их в корзину для дальнейшего усовершенствования. При этом участники должны выбрать от 10 до 20 процентов общего количества идей, руководствуясь критерием: «Если мы воспользуемся этой идеей, мы действительно поспособствуем решению поставленной проблемы». Если в банке идей, например, 500 идей, то выбрать следует около 50 из них. Если «выборщиков» семь человек, то для того чтобы выбрать 50 идей, каждый из них должен выбрать семь идей, которые не были выбраны его коллегами. Листочки с идеями, снятые с планшета в процессе выбора, сразу же дублируются на новых листочках, чтобы не ограничивать выбор для коллег-«выборщиков».

Когда выбор лучших идей сделан, участники по очереди помещают листочки с лучшими идеями в «матрицу идей», изображенную на Рис. 3–2. (Фасилитатор заранее готовит «матрицу идей» на отдельном большом листе бумаги и прикрепляет его на стену.) Как показано на Рис. 3–2, матрица имеет две размерности: «Наши потенциальные возможности» (реализовать идею) и «Потенциал идеи» (решить поставленную проблему). «Выборщики» определяют на свое усмотрение для каждой идеи наиболее подходящий квадрант матрицы, а затем в ходе групповой дискуссии каждую идею помещают в тот квадрант, который по общему мнению лучше всего соответствует данной идее.

Когда все лучшие идеи получили свое место в «матрице идей», мы видим четыре группы идей. Идеи из правого верхнего квадранта («Серебряные пули») готовы к немедленной реализации, так как они имеют высокую вероятность успеха и несут в себе решения, которые могут быть легко реализованы в компании. Идеи из левого верхнего квадранта требуют дальнейшей проработки (если они касаются вопросов технической реализуемости, то дальнейшим развитием таких идей могут явиться программы по изучению различных технических аспектов касательно продукта или оборудования). Идеи, попавшие в правый нижний квадрант, требуют переосмысления, чтобы повысить свой потенциал для успешного решения проблемы (возможно, один из ваших функциональных отделов или бизнес-единиц сможет помочь решить такую задачу); наконец, идеи из нижнего левого квадранта можно отправить в архив, так как ценность их невелика, а пути реализации туманны (однако, возможны ситуации, когда при изменении условий работы бизнеса эти идеи могут оказаться полезными).

Рис. 3–2.Матрица «Потенциал идеи – Возможности реализации»

Процесс группового обсуждения подходящих мест на матрице, куда должны попасть выбранные лучшие идеи, чрезвычайно важен и критически необходим. На креативной сессии одной из крупных нефтяных компаний участник разместил идею в левом верхнем квадранте, подразумевая, что потенциал идеи очень высок, но пути ее реализации неизвестны. Внезапно другой участник воскликнул: «Я знаю, как сделать это!» Последовавшая вслед за этим дискуссия «зажгла» всю группу, и идею переместили в раздел «Серебряные пули».

Классифицируя идеи по четырем квадрантам «матрицы идей», участники обсуждения должны сфокусироваться на «Серебряных пулях». Каждому участнику следует выбрать идею, которая, по его мнению, наилучшим образом решает поставленную проблему. В результате такого подхода часто удается выявить идею-лидера, которая должна получить самый высокий приоритет при реализации.

Когда все шаги, которые мы описали, пройдены, настало время повысить свои шансы на успех при реализации лучших идей.