Сравнительное описание моделей жизненных циклов организации

Модель / Природа стадий Контекстуальные и структурные переменные Стадии модели
Адизес[Adizes, 1989]. Организации имеют жизнен­ные циклы, так же, как и живые организмы; они проходят через нормальные трудности и про­блемы, которые сопровождают каждую стадию организационно­го жизненного цикла и сталкива­ются с переходными проблема­ми при движении на следующую фазу развития. Организации учатся решать эти проблемы самостоятельно, или они разви­ваются в ненормальные «болез­ни» которые приводят в тупик — проблемы, которые обычно не могут быть решены без внешнего профессионального вмешатель­ства. Возраст, размер, нормальные проблемы и проблемы пере­хода.   Структурная форма, формализация поли­тик и процедур, необходимые лидерские характеристики, разнообразие, сложность. Ухаживание Младенчество «Давай-Давай» Юность Расцвет Поздний расцвет Аристократизм Салем Сити Бюрократизация Смерть
Черчилл и Льюис[Churchill, 1983].   Структура... описывает пять ста­дий развития. Каждая стадия ха­рактеризуется показателями раз­мера, разнообразия и сложности и описывается пятью факторами менеджмента: стилем управле­ния, организационной структу­рой, развитостью формальных систем, главными стратегичес­кими целями и вовлеченностью владельцев в бизнес. Возраст, размер, темп роста, главные стратегии.     Стиль менеджмента, организа­ция (форма и уровни), разви­тость формальных систем, от­ношение владельца к бизнесу. Существование Выживание Успех-освобождение Успех-рост Взлёт Ресурсная зрелость
Фламхольтц [Flamholtz, 1986].   Структура организационного развития... включает шесть зон или задач организационного раз­вития, являющихся критичными в определении того, будет ли ор­ганизация успешной на каждой определенной стадии роста... Чем больше несоответствие между размером организации и развитием её операции- онных систем, тем больше вероятность того, что фирма столкнется с жестокими приступами болезни роста. Возраст, размер, темп роста, критичные задачи развития.   Организация, формализа­ция планирования, контроля, бюджетирования, операцион­ных и управленческих систем, лидерство, принятие решений. Новое предприятие Расши­рение Профессионализация Консолидация Диверсификация Интеграция Разрушение
Гелбрейт [Galbraith, 1982].   Стадия развития и бизнес-идея определяют основную задачу, подлежащую выполнению. Для различных задач требуются различные структуры, процес­сы принятия решений, системы вознаграждения и люди... Все эти параметры являются взаимо­связанными. Возраст, размер, темп роста, задачи.   Структурная форма, люди (специализация), система вознаграждения, процессы (формализация), централиза­ция, стиль лидерства. Испытание прототипа Производственная модель Подъём / наращивание про­изводства Натуральный рост Стратегическое развитие
Грейнер[Грейнер, 2002].   Растущая организация дви­жется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит относительно спо­койный период роста, который заканчивается управленческим кризисом... Каждый эволюци­онный период характеризуется доминирующим стилем управле­ния, используемым для обес­печения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Возраст, размер, темп роста отрасли, этапы эволюции, этапы революции.   Организационная структура, формализация, стиль топ-ме­неджмента, система контро­ля, акцент в вознаграждении менеджмента. Креативность Директивное руководство Делегирование Координация Сотрудничество
Казаньян,[Kazanjian, 1988].   Менеджеры этих основанных на технологиях предприятий сталкивались со стратегически­ми операционными проблемами начиная со времени концепту­ализации продукта и до самой организационной зрелости. Далее некоторые из этих про­блем становились более доми­нирующими, чем другие, можно сделать вывод, что существует некая последовательная модель доминирования Возраст, размер, темп роста, доминирующие проблемы менеджмента.   Структурная форма, формали­зация, централизация. Концептуализация и разви­тие Коммерциализация Рост Стабилизация
Миллер и Фризен,[Miller, 1984].   Обзор современной литературы по корпоративным жизненным циклам обнаруживает пять общих стадий: рождение, рост, зре­лость, возрождение, и разруше­ние. Теоретики предсказали, что каждая стадия будет демонстри­ровать определенные различия между организационными пере­менными: стратегия и структура, методы принятия решений; такой организационный рост и нарас­тающее усложнение окружающей среды будет сопровождать каж­дую стадию проявлением опре­деленных значительных отличий от всех других стадий. Возраст, число сотрудников, рост продаж, размер, концент­рация собственности, влияние стейкхолдеров, динамика ок­ружающей среды, стратегия.   Формальный контроль, внут­ренние коммуникации, цент­рализация власти, ресурсные возможности, дифференциа­ция, стиль принятия решений (всего 13 измерений)   Рождение Рост Зрелость Возрождение Разрушение
Куинн и Камерон,[Quinn, 1983].   Изменения, происходящие в организациях, следуют предска­зуемой модели, которую мож­но представить в виде стадий развития. Эти стадии характери­зуются: 1) — природной после­довательностью, 2) — проявле­нием иерархического прогресса, являющегося трудно обратимым и 3) — охватывающие широкий спектр организационной де­ятельности и структуры. Возраст, размер, критерии ор­ганизационной эффективности.   Структурная форма, фор­мализация, централизация, лидерство, культура. Предпринимательство Коллективность Формализация Разработка структуры
Скотт и Брюс,[Scott, 1987].   В ходе своего развития малый бизнес проходит через пять стадий роста, каждая из которых имеет свои собственные отличи­тельные характеристики. Пос­кольку переход от одной стадии к другой требует перемен, он будет сопровождаться тем или иным кризисом. Кризис имеет тенденцию вносить раскол, и проблемы перемен могут быть минимизированы, если менед­жеры более проактивны, нежели реактивны. Возраст, размер, темп роста, стадия развития отрасли, клю­чевые проблемы.   Форма структуры, формализа­ция системы контроля, стиль топ-менеджмента Начало Выживание Рост Расширение Зрелость
Смит, Митчелл и Саммер,[Smith, 1985].   Модели и стадии жизненно­го цикла предполагают, что в процессе организационного развития имеются определен­ные правила, и эти правила проявляются таким образом, что процессы развития организации приводят сами себя к сегмента­ции на стадии или промежутки времени. Возраст, размер (продажи), размер (сотрудники), темпы роста, приоритеты топ-ме­неджмента.   Форма структуры, система вознаграждения, централиза­ция, взаимодействие топ-ме­неджмента.   Начало Быстрый рост Зрелость
Торберт[Tolbert, 1974].   Организация развивается по мере того, как ее члены стано­вятся более опытными в осозна­нии факторов, причин и движу­щих сил развития и вырабаты­вают навыки, необходимые для повышения личной и межличнос­тной эффективности Возраст, размер (сотрудники), структура.   Методы принятия решений, принципы менеджмента, уровень формализации, ин­дивидуальные «менталитеты» членов организации. Стадия фантазий Стадия инвестиций Стадия определений Стадия экспериментов Стадия предопределения производительности Стадия свободного выбора структуры Стадия базовой общности Стадия либеральных поряд­ков  
Липитт, Шмидт[Lippitt, 1967].   В жизненном цикле организация проходит через последователь­ность стадий роста, и каждый очередной кризис или ситуация требует специфического управ­ления или реакции, необходи­мых для перехода к следующей стадии. Возраст, фокус управления, приоритеты разных групп интересов, кризисы и наличие конфронтации.   Структура, формализация управления Рождение Юность Зрелость
Шейн[Schein, 1985]. Проблемы культуры отличаются в разных ситуациях и на раз­ных стадиях. Вид необходимых изменений культуры зависит не только от стадии развития орга­низации, но и от того, насколько организация является «разморо­женной» и готова к изменениям. Функции культуры, поколение управления, сложность, раз­мер.   Стиль управления, состав топ-менеджмента. Рождение или ранний рост Середина жизни организа­ции Организационная зрелость

Наши рекомендации