Как связаны между собой активы и ресурсы предприятия?

Чтобы что-то получить, надо кое-что вложить... Для создания и поддержания актива в "рабочем" состоянии требуются инвестиции и ресурсы, в т.ч. и трудовые.

Как информация о приоритетах активов в глазах руководства может помочь ОУП вырабатывать рекомендации о приостановке или закрытии проектов?

Если ОУП знает, какие активы в глазах руководства являются наиболее приоритетными, то ОУП может рекомендовать к приостановке или закрытию определенные проекты, так как имеет место неправомерное или неэффективное распределение ресурсов на отдельные проекты.

Глава 17

Managing the multi-project environment – The critical chain approach

PROJECT FLOW: What does it mean and what blocks it?

Good project flow means few resource conflicts occur between projects in execution.

It implies a rational, simple, easy to understand prioritization scheme for all projects, fully supported by the senior management team. To determine what most blocks project flow, you must take away those temporary bottlenecks that cause problems from time to time, and consider, instead, the biggest constraint over the course of, say, six months or a year. Then consider what policies make the constraint even worse. Which resource, more than any other, determines how many projects you can flow through your organization, and how long those projects will take?

THE CRITICAL CHAIN STEPS TO IMPROVE MULTI-PROJECT FLOW

In the multi-project environment, Goldratt assumes that the constraint is the practice of a “push” system of project management; that is, it is the practice of senior management to push new projects into the system irrespective of the capacity of the strategic or critical resource to do the work.

Following Goldratt’s process of the five focusing steps, the solution is to move from a “push” system to a “pull” system, based on the organization’s constraint:

1. Identify the constraint. Identify the strategic resource for the multi- project environment. Identify the resource that, more than any other, determines project flow.

2. Decide how to exploit the constraint. To squeeze everything you can out of the strategic resource, you must not overload the strategic resource.

3. Subordinate to the constraint. Executives must agree that projects can only be initiated according to the capacity of the strategic resource.

4. Elevate the constraint. Elevate usually means invest. If an organization does need to flow more projects through, they have applied the first three focusing steps above, and still have a constraint, then they must elevate

5. Go back to Step 1. In order to have predictability in project flow, it is important to have a constraint — one strategic resource that becomes the focal point for answering the following questions:

o Which projects should we initiate?

o When should we initiate them?


o How many of these projects can we complete in the time period?

The strategy to successfully sell the multi-project concept to executives is twofold.

1. Presentations must deal with each layer of resistance, in the correct sequence.

2. Executives must be able to raise concerns and be comfortable with how those concerns will be handled.

Layers of resistance to implementing a multi-project solution

1. Layer 1 – Executives do not agree with you on the problem

2. Layer 2 – Executives may not agree with you on the direction of the solution

3. Layer 3 – People do not agree with you that the solution will overcome the problems

4. Layer 4 – People believe that the solution will lead to negative side effects

5. Layer 5 – People see obstacles to implementing the PMO

Глава 18

Любые усовершенствования в управлении проектами бесполезны, если они не сопровождаются изменениями глубоко укоренившихся правил поведения и привычек исполнителей (в противном случае организация теряет деньги, время и т.д.). ОУП должен положительно влиять на изменение стилей поведения.

Голдратт советовал стремиться к простым решениям сложных проблем. Сложность системы (в науке) – количество точек, в которых следует на нее воздействовать, чтобы результаты были ощутимы (чем больше точек, тем сложнее система). Пример: если в организации не знают PMBok, ОУП следует обучать руководителей наиболее полезной области знаний, а не всем 9ти.

Необходимо решать проблемы, которые влияют на выполнение множества проектов. Сокращение продолжительности циклов выполнения проектов – мощное средство повышения основных показателей и достижения целей.

В большинстве проектов не установлена критическая цепь работ, отсутствует коллективная ответственность за задержки.

Главная оценка работы исполнителя – умение уложиться в срок; за опоздание должен быть штраф. Однако все работы в проекте взаимосвязаны, уникальны, все исполнители зависят от других, часто работают по нескольким проектам – поэтому накладки, сроки растут.

«Студенческий синдром» – исполнители занимаются в первую очередь неотложными работами, оставляя все остальные на последний момент, что неизбежно задержит сроки. Законы рассеивания времени действуют, когда сроки близятся к завершению. Исполнители не видят разницы между критическими работами и всеми остальными.

«Закон Паркинсона» – Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять все время, выделенное на ее выполнение. Например, веб–дизайнер может выполнить работу за 2 дня, срок 7, он растягивает работу на 7 дней, придумывает ненужные детали («бантики»), отдает программисту, тому из–за этих деталей нужно больше времени на свою работу. Голдратт: «в условиях неопределенности оценок никто не способен предсказать поведение исполнителя, даже он сам».

Любые отклонения от технических требований к проекту должны проходить формальную процедуру контроля изменений и оцениваться. Любой товар–услугу можно до бесконечности совершенствовать.

Теория ограничений – необходимо не только выявлять ограничения, но и применять меры по их устранению. Все исполнители должны знать, какие работы входят в критическую цепочку.

Голдратт – концепция управления резервами времени: вводить резервы времени не на каждую работу, а на весь график проекта. Принцип Парето – 80% всех задержек обусловено 20% причин. Управление резервами времени открывает путь к непрерывному совершенствованию управления проектами на основе принципа Парето.

Часто встречающиеся ограничения:

– неправильный выбор состава совокупности проектов

– отсутствие в организации должных навыков управления проектами

– система оценок исполнителей неэффективна (нацелена на измерения показателей эффективности или затрат)

– угрожающее состояние денежных потоков.

– субподрядчик не поставил товары вовремя

– руководитель проекта недостаточно квалифицирован

– слабый контроль изменений проекта или полное его отсутствие

– неоправданно нечеткое определение требований к проекту.

Глава 19

Четыре модели ОУП и их основные преимущества:

«ОУП-репозиторий». ОУП, использующий эту модель, служит хранилищем и источником информации о ходе выполнения проектов и применяемых при этом методах и стандартах. Преимущества:

· Выявление пробелов в имеющейся информации о проектах;

· Усиление контроля рисков по мере продвижения проекта по этапам цикла его выполнения;

· Выявление узких мест при выполнении всех проектов

· Повышение уровня качества результатов проектов

«ОУП-наставник». Модель отражает намерения предприятия распространять среди своих функциональных служб и подразделений методологию управления проектами, причем ОУП отводится роль координирующего центра коммуникаций между ними.

ОУП, действующий в соответствии с этой моделью, выступаете роли:

· инструктора;

· консультанта или наставника;

· источника информации о ходе выполнения проектов;

· помощника в налаживании работ по проектам и анализе их результатов после завершения.

«ОУП предприятия. Модель ОУП предприятия передает ОУП функции управления проектами и надзора за их выполнением. Такой централизованный подход обычно способствует наведению порядка и дисциплины в управлении проектами в масштабах организации. ОУП действует в качестве контрактной организации, привлекаемой для управления проектами, которая определяет содержание каждого проекта, распределяет ресурсы, контролирует график его выполнения, исполнение бюджета, оценивает риски и принимаемые допущения и предположения.

«ОУП, ориентированный на немедленный результат». Такой ОУП, в первую очередь, сосредоточен на управлении всем портфелем проектов, его увязке с целями и активами организации. Он пользуется полной поддержкой руководства организации и уважением со стороны руководителей и исполнителей. Применение данной модели ОУП обеспечивает:

· наличие в организации лучше сформированного, сбалансированного портфеля проектов, управление которым обеспечивает постоянный контроль распределения нагрузок между исполнителями, контроль хода выполнения проектов и их состояния, выявление и устранение пробелов в информационном обеспечении;

· ежемесячное планирование и прогнозирование с целью выявления существующих возможностей для выполнения проектов и возникающих угроз, основных проблем и рисков, перерасходов и недорасходов бюджетов, оценки общего финансирования проектов;

· применение единой схемы установления приоритетов для всех проектов, входящих в портфель организации, для чего ОУП получает право создания специального Совета по управлению проектами;

· принудительное ранжирование проектов Советом по управлению проектами, деятельность которого обеспечивает ОУП;

· обучение и повышение квалификации руководителей проектов по мере необходимости.

Независимо от того, какая модель выбрана для создания ОУП, ее важной задачей должен быть сбор, оценка и доведение до всех заинтересованных сторон информации о соответствии результатов проектов и программ ожиданиям потребителей.

Для выбора модели ОУП необходимо определить:

· потребителей услуг ОУП

· уровень зрелости предприятия в части УП

· отношения руководителей и коллектива организации

· больное место организации

· способность ОУП справиться с проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание

· способность ОУП спасти проекты, важные для предприятия и находящиеся под угрозой срыва. Что будет, если он не справится с этой задачей?

· уровень финансирования и поддержки ОУП со стороны руководства для доказательства его полезности

Например, модель «ОУП-наставник» может оказаться не подходящей для предприятий со строго матричной структурой. Остальные модели ОУП пригодны для любых матричных организационных структур.

Глава 20

РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ОУП

ОУП должен учитывать, что предоставлять и когда предоставлять другим подразделениям организации услуги, чтобы добиться выполнения намечаемых целей. => роли в ОУП.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОУП возглавляет разработку технико-экономического обоснования организации ОУП +стратегическое руководство работой ОУП + его поддержка со стороны руководителей организации. Обязанности: разработка и реализация устава ОУП; обеспечение нацеленности работы ОУП на улучшение основных показателей организации; обеспечение заинтересованности и участия в деятельности ОУП высшего руководства организации, руководителей проектов н распорядителей ресурсов; подбор персонала ОУП; утверждение ежемесячных отчетов о выполнении плана работы; недопущение текучести кадров; утверждение контрактов на обеспечение управления проектами необходимыми методиками, консультациями и обучением исполнителей; разработка проекта годового бюджета ОУП. Работа оценивается по величине документально подтвержденной выгоды, которую принесло организации применение процессов и методик, разработанных ОУП.

РУКОВОДИТЕЛЬ ПОРТФЕЛЯ ПРОЕКТОВ возлагает разработку портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей организации, обеспечивает их поддержание в рабочем состоянии, отчитывается перед руководителем ОУП + финансовый и причинно-следственный анализ. Обязанности: анализпортфеля проектов + рекомендации + формирование сбалансированного портфеля проектов; оценивает и помогает внедрять процессы; издает ежемесячные отчеты о состоянии и прогнозах изменения портфеля проектов; руководит разработкой и установлением модели назначения приоритетов проектов; может замещать руководителя офиса; часто занимается организацией заседаний Совета по управлению проектами.

Таблица Перечень типовых услуг ОУП

Управление портфелями	Консультационные и прочие услуги	Обучение и повышение квалификации	Административная работа и управление персоналом
Информация о портфеле проектов	Спасение проектов, находящихся под угрозой срыва	Методология	Ведение отчетности по проектам
Портфели активов, стратегических целей и ресурсов	ускорение работ по проектам, оценки хода выполнения проектов, возможностей и угроз для их завершения, проведение	Методики	Операционное планирование и прогнозирование

Оценка: те же критерии, что и у работы руководителя ОУП + достигнутые улучшения в окупаемости портфеля проектов.

ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ усилия по спасению проблемных проектов + помогает командам набрать требуемые темпы работ+ обучение руководителей проектов + оценка проектов+ докладывает руководителю ОУП. Обязанности: ментор и воспитатель по ключевым проблемам управления портфелем проектов; взаимодействие со спонсорами и руководителями проектов. Оценка работы: оценка руководителя ОУП + финансовые результаты преодоления угроз и реализации возможностей. Квалификационные требования: Умение работать с исполнителями и руководителями любого уровня; склонность к консультационной работе; умение действовать в напряженной обстановке совместно с другими работниками ОУП; должен быть сертифицированным специалистом по управлению проектами (РМР) + знание РМВОК.

ГЛАВНЫЙ СПЕЦИАЛИСТ ПО СРЕДСТВАМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ обеспечивает техническое руководство применением всех средств УП в ОУП. Обязанности: совместимость всех данных, используемых программными средствами управления проектами. Обучение всех правилам работы с ПО. Перераспределение нагрузок и переработка графиков проектов, находящихся под угрозой срыва. Оценка: руководителя ОУП + целостность и полнота информации, которой он владеет. Квалификационные требования: квалифицированный эксперт в области средств календарно-сетевого планирования проектов + быстро осваивать новые пакеты программных продуктов.

СПЕЦИАЛИСТ СПРАВОЧНОГО БЮРО ОУП - обслуживание клиентов ОУП. Информационная поддержка руководителей и исполнителей проектов по их запросам. Обязанности: Оказание помощи руководителям и исполнителям проектов, ответы на их запросы, отслеживание результатов использования предоставленной информации. Оценка работы: для руководителя ОУП +отзывчивость на обращения клиентов ОУП. Квалификационные требования: Умение работать с руководителями и исполнителями любого уровня, владение полным набором знаний в области управления проектами

РУКОВОДИТЕЛЬ ПОРТФЕЛЯ РЕСУРСОВ Надзор за портфелем ресурсов организации+ формирование сбалансированных портфелей + компактное распределение ресурсов между функциональными подразделениями. Обязанности: полное и правильное использование стратегических ресурсов предприятия+ отслеживание соответствия существующих трендов в использовании ресурсов целям организации. Оценка: для руководителя ОУП + еженедельная загрузка + производительность стратегических ресурсов.

МЕТОДИСТ Работа с командами по применению методологии. Обязанности: правильность применения методологии УП + выявляет существующие препятствия и сопротивление исполнителей применению соответствующей методологии +меры по их преодолению. Оценка: для руководителя офиса + % от общего числа исполнителей, считающих верной рекомендуемую методологию. Требования: знание концепций + опыт практического применения методов управления проектами (PMI, РМВОК).

НАСТАВНИК Обучение + повышение квалификации работников. Обязанности: Обучение базовым концепциям + практическим приложениям. Оценка: для руководителя офиса + финансовые результаты обучения сотрудников. Квалификационные требования: Профессиональный опыт преподавательской деятельности.

АДМИНИСТРАТОР БАЗЫ ДАННЫХ ежемесячные отчеты о проектах+ прогнозы их завершения + информационная поддержка всех основных специалистов офиса+ведение библиотеки документации. Обязанности: текущая отчетность, обработка и обеспечение полноты БД ОУП. Оценка: руководителя ОУП+ уровень удовлетворенности потребителей. Требования: Способность работать совместно с исполнителями проектов и другими партнерами в напряженной обстановке.

Глава 21