Краткий рецепт воскрешения

Считается, что хирург сэр Уильям Ослер в конце 1900-х гг. сказал, что лучшее, что может произойти с человеком, — это легкий инфаркт лет в 40. В этом возмутительном предположении есть доля правды. Пре­бывание в больнице с подсоединенными к телу трубками заставляет лю­дей задуматься о приоритетах в их жизни, определить, что им действи­тельно нравится.

Тем из нас, кто не «благословлен» инфарктом, следует периодически заниматься переоценкой того, что мы ждем от жизни, и того, что мы получаем от нее. Мы должны пощупать наш воображаемый пульс, что­бы определить состояние своего эмоционального здоровья, а потом ис­кать лекарства, которые помогут нам чувствовать себя лучше. Мы дол­жны искать признаки того, что мы:

* Продолжаем стремиться к чувству личного роста через самопознание.

* Удивляем себя и других.

* Уравновешиваем работу и личную жизнь.

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 147

* Развиваем заботливые и доверительные отношения с другими.
* Остаемся физически активными.

* Контролируем свою собственную жизнь.

Это минимальный список, который можно усовершенствовать следующим образом. В личной жизни мы должны стараться «снова открыть» для себя своего супруга, по возможности порывая с рутиной, которая проникает в супружеские отношения, и начать вместе заниматься чем-то новым. Дру­гой способ: проводить больше времени с детьми и внуками, расширять круг друзей и знакомых, включая туда людей, отличающихся от привычных нам, развивать эстетический вкус (для стимуляции и для отдыха).

Если мы будем без­действовать в семье или на работе или не сможем уравновесить работу и дом, мы па­дем жертвами стресса

В общественной жизни мы должны искать стимулы для роста, при­нимая новые вызовы кратко- и долгосрочных проектов, попадающихся нам на работе; присматривая за молодыми сотрудниками (процесс, за­канчивающийся благодарностью, если протеже успешно работает), воп­лощая давние мечты, как сделал Гоген, когда бросил работу банковского служащего и уехал на полине­зийский остров рисовать; и, наконец, более активно участвуя в общественно полезных мероприятиях.

Если мы будем бездействовать в семье или на работе или не сможем уравновесить работу и дом, мы падем жертвами стресса. Примерно у 20% ру­ководителей проявляются те или иные симптомы психиатрических болезней. У одного из пяти! Депрессия и злоупотреб­ление алкоголем стоят у них на первом месте, в особенности среди руко­водителей-мужчин. (У женщин процент депрессий выше, в то время как злоупотребление алкоголем у них ниже.)

Бездействие и неурав­новешенность руково­дителя вредят компании

Бездействие и неуравновешенность руководителя вредят компании. Как может подавленный или пьяный руководитель (или чрезмерно аг­рессивный, мстительный, высокомерный, эгоистичный или слишком отдалившийся) создать творческую, плодотвор­ную корпоративную культуру? Комикс, в кото­ром нарисован руководитель, выходящий из дома, и его жена, машущая ему рукой и говоря­щая: «До свидания, дорогой, будь милосерден», возможно, и забавный, но он показывает патологию, свойственную всем компаниям. В следующей главе мы рассмот­рим патологии — то, что ненормальный руководитель может выплес­нуть на свою компанию.

Пороки на вершине

Убедить себя не значит победить в споре.

РОБЕРТ ХАЛЬФ

В мире много кактусов, но необязательно на них садиться.

УИЛЛ ФОЛИ

Чем больше невежество, тем сильнее догматизм.

СЭР УИЛЬЯМ ОСЛЕР

В

се мы по-разному думаем, воспринимаем, по-разному испытываем эмоции, имеем разный субъективный опыт и разные модели дея­тельности, связанные с различными формами невротического поведе­ния. Как было показано ранее, эти уникальные способы взаимодействия с окружающей реальностью основаны на глубоко заложенных и широ­ко распространяющихся моделях, которые остаются с нами надолго. «Фантазии» или сценарии, создающие внутренний мир человека, — сте­реотипные, хорошо отрепетированные, постоянно повторяющиеся мо­дели поведения и действия, которые определяют индивидуальную ког­нитивную и аффективную карту — очень важны для его понимания.

Много лет назад вместе со своим коллегой Дэнни Миллером я напи­сал книгу «Unstable at the Top» («Нестабильность на вершине»). В этой книге мы утверждали, что в компаниях, в которых власть сконцентри­рована в одних руках, существует заслуживающая внимание связь меж­ду личностью, стилем руководства и корпоративной культурой, страте­гией и структурой. Наша работа основывалась на книге «DSM IV (Diagnostic and Statistical Manual for the Mental Disorders)» и аналогич­ных материалах, а также на наших собственных наблюдениях. Нас инте-

__________________________ ПОРОКИ НА ВЕРШИНЕ____________________________ 149

ресовали несколько организационных структур — стратегических и структурных конфигураций компании — которые падают вместе.

В этой книге, так же как и в более ранней («Neurotic Organization», также написанной в соавторстве с Дэнни Миллером), мы проводим раз­личие между драматическими, мнительными, отчужденными, депрессив­ными и принуждающими организациями и стилями руководства. Во всех перечисленных стилях есть элемент успеха, но все они приведут к не­удаче, если ими злоупотреблять. Конечно, жизнь человека чаще бывает серой, чем белой или черной: большинство лидеров смешивают несколь­ко стилей, плавно переходя от одного к другому по обстоятельствам, но предпочитают один, который мы можем назвать их «невротическим сти­лем» или доминирующей ГТКО. Крайние проявления любого стиля могут служить сигналом значимой психопатологии, которая в состоя­нии серьезно ухудшить деятельность компании.

Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический стиль», так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, по­стоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях. Поэтому при изучении высших руководителей и компаний я посчитал целесооб­разным провести параллели между индивидуальной патологией (неуме­ренным использованием одного невротического стиля) и патологией компании, которая выражается в плохих результатах работы.

Испанская поговорка тоже говорит о связи неэффективного лидера и упадка: «Рыба начинает гнить с головы». В компаниях, где власть скон­центрирована в одних руках (т. е. где принятие решений осуществляет­ся централизованно одним человеком или небольшой однородной груп­пой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что лю­бое «гниение» наверху очень быстро распространяется. В компаниях, где власть распределена, т. е. культура и стратегии определяются несколь­кими руководителями, взаимосвязь стиля руководства и патологии ком­пании более слабая.