Ваши возможные решения

1. Поздравления приму, поблагодарю за внимание, но от подарка откажусь.

2. Поздравления и подарок приму, поблагодарю за внимание, буду вести себя так, как будто неприятного разговора не было.

3. За внимание поблагодарю, а от подарка откажусь, заявив, что нельзя дарить подарки руководителю, которого считают несправедливым.

4. Использую создавшееся положение для выяснения причин недовольства распределением премий. В зависимости от ситуации решу, принимать подарок или нет.

5. Прежде чем решиться принять подарок, спрошу собравшихся: “Говорят, что вы недовольны распределением премий за квартал, так ли это?”

Ситуация 4

Вы - руководитель. Авторитетный и высококвалифицированный работник вашего подразделения Акулов перенес тяжелую болезнь. Когда после лечения он вернулся на рабочее место, трудоспособность его составляла 50% прежней, и он уже не мог выполнять по-прежнему свою работу. Поскольку раньше Акулов хорошо зарабатывал и имел личное влияние на своего непосредственного руководителя, тот “дописал” его месячный заработок до уровня среднего по предприятию, поверив обещаниям, что скоро он восстановит свою прежнюю работоспособность. Это вызвало недовольство других работников. Они обвинили своего непосредственного руководителя в том, что приписывая ему, он обделяет остальных. Что Вы предпримете?

Ваши возможные действия:

1. Наложу строгое взыскание на непосредственного руководителя и обяжу его в последующем платить Акулову за фактически выполненную работу.

2. Вызову Акулова и предложу ему другую работу - по силам, но менее оплачиваемую.

3. Приду на рабочее место Акулова, посмотрю как он работает, поговорю с ним о перспективах. В беседе дам понять, что приписок к зарплате больше не будет, но, если он пожелает остаться в коллективе, найдем ему работу по силам.

4. Попытаюсь убедить жалобщиков в несправедливости их заявления. Ведь Акулов много сил отдал предприятию. Пусть работает, пока не подберет себе подходящего места, ведь у него семья, дети.

5. Передам жалобу на рассмотрение собрания коллектива, пусть сами решают, как поступить с Акуловым.

Ситуация 5

Вы - руководитель. Вас беспокоит, что между некоторыми Вашими подчиненными возникают конфликты, нарушены деловые взаимоотношения.

Что Вы предпримете в первую очередь для оздоровления психологической атмосферы в коллективе?

Ваши возможные действия:

1. Вызову конфликтующих и попрошу объяснить причины недовольства друг другом. Виновных накажу.

2. Приглашу специалистов, занимающихся конфликтами на производстве, чтобы они, изучив ситуацию, дали свои рекомендации.

3. Созову собрание, на котором предложу обсудить создавшееся положение и выработать меры для налаживания благоприятного климата в коллективе.

4. Проверю четкость исполнения должностных инструкций. О результатах доложу на общем собрании коллектива. Предложу создать комиссию по разработке четких должностных инструкций каждого работника на его рабочем месте.

5. Организую для своих подчиненных семинар-учебу или деловую игру для обучения их этике делового поведения.

Ситуация 6

В данный момент Вам необходимо принять нового человека на должность, связанную с необходимостью высокоточной работы. Имеется три кандидата на нее. Кого Вы выберете?

Возможные кандидатуры:

Питиримов, опытный, высококвалифицированный рабочий. Возраст - 40 лет, образование - 8 классов. Вы хорошо знаете его.

Иванов, молодой специалист, возраст 23 года. Окончил колледж, 1 год работал в аналогичном производстве, только что демобилизовался из армии.

Устьянцев, хорошо зарекомендовавший себя на аналогичном предприятии инженер. Возраст - 30 лет. Имеет желание работать у вас.

Ваше решение.

Ситуация 7

Вы - руководитель. После реконструкции помещения возникла необходимость срочно перекомплектовать подчиненные вам группы работников. Как бы Вы организовали эту работу?

Ваши возможные действия:

Предложу решить этот вопрос своему кадровику. Это - его работа.

Возьмусь за дело сам(а), изучу всех работников.

Поручу составить предварительные предложения непосредственным руководителям, просмотрю их сам(а) и затем обсудим.

Проведу общее собрание коллектива, объясню положение дел, предупрежу о важности решений. Попрошу внести письменные предложения.

5. Приглашу специалистов, чтобы они при помощи своих методов исследовали коллектив и дали соответствующие рекомендации.

ПРОВЕРКА ОБОСНОВАННОСТИ РЕШЕНИЙ

Ситуация 1

1. Так сделать можно. Но почему Вы уверены, что непосредственный руководитель не знает об их отсутствии на рабочем месте? Принимая такое решение, Вы должны быть уверены в его обоснованности.

2. Это- легче всего. Но стоит ли сразу делать внушение, не спросив у них о причине простоя?

3. Правильно, но начинать надо не с замечаний. Узнайте сначала причину их простоя.

4. Руководителю нельзя начинать знакомство со служащими в такой невыгодной ситуации, да еще записывать их фамилии!

5. Вот это наиболее правильно!

Ситуация 2

1. Каким бы ценным человек ни был, нельзя вести себя аморально.

2. Верно, но при условии, если Вы можете оказать на работника личное влияние, и у Вас есть время заниматься его воспитанием.

3. Зачем так делать? Сначала разберитесь в этом вопросе сами.

4. Это - правильно, если Вы уверены, что старший в группе хороший воспитатель и справится с порученным делом.

5. Самый оптимальный вариант. Но есть ли у Вас такой человек на примете?

Ситуация 3

1. Ваше поведение противоречиво: поздравление принимаете, а от подарка отказываетесь.

2. Если Вы считаете слова этого работника необоснованными, то это - самое разумное поведение.

3. Незрелое решение: Вас не поймут или истолкуют Ваше поведение неправильно.

4. Наверно, Вы не уверены в себе? Не спешите с таким решением.

5. Уместно ли задавать такие вопросы сейчас? Лучше выяснить все недоразумения в более подходящей обстановке. Премия-то ведь не последняя.

Ситуация 4

1. Юридически верно, но стоит ли принимать именно такое решение? Нет ли других, более приемлемых для работника вариантов?

2. Это - правильно. Однако Вы должны были сказать об этом подчиненному сразу при выходе его на работу. Почему об этом умолчал его непосредственный руководитель?

3. В этом случае Вы сохраните у работника самое главное - его уверенность в себе и самоуважение, хотя зарплату он будет получать теперь меньшую.

4. Неправильно как экономически, так и юридически.

5. В таком случае у Вас вскоре испортятся взаимоотношения с Вашими подчиненными.

Ситуация 5

1. Это не поможет Вам избавиться от причин конфликтов.

2. Правильно, если Вы за это сможете заплатить специалистам.

3. Без сомнения, это поможет делу, однако здесь необходимы и конкретные обоснованные мероприятия.

4. Вот именно с этого и нужно начинать!

5. Тоже полезно!

Ситуация 6

1. Рабочий может не согласиться, так как он, скорее всего, сильно проигрывает в зарплате. Кроме того, ему уже 40 лет, и у него только восьмилетнее образование, а современное производство требует глубоких научных знаний.

2. Возможно, что это перспективное решение, но ведь Вы совсем не знаете этого молодого человека.

3. Если у Вас имеется уверенность в том, что молодой инженер быстро найдет контакт с Вашими служащими, то это - лучшая кандидатура.

Ситуация 7

1. Так руководители не поступают. Разве кадровик лучше знает деловые качества людей, чем Вы? Ведь Вы работаете с ними.

2. Если у Вас есть время для обстоятельного решения этого вопроса и если Вы хорошо знаете всех кандидатов - беритесь за дело сами. Но не забудьте посоветоваться с руководителями первичных коллективов.

3. Разумное решение. Никто лучше руководителя первичной группы не знает работников. Однако Вам необходимо проконтролировать принятое решение, так как оно может быть субъективным

4. Верно, но трудоемко. Кто будет анализировать то, что напишут работники?

5. Это тоже верно, но в том случае, если Вы имеете возможность заплатить за эту работу.