Преимущества и недостатки
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
35. Факторы, влияющие на выбор структуры управления: внешняя среда, технология работ, стратегия, поведение работников.
Факторы, которые влияют на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы:
1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм).
Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма позволяет выявить четыре типа ситуаций, соответствующих тому или иному виду бизнеса.
- Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. В этом случае целесообразно сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ. Кроме того, в этом случае предъявляются невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством.
- Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Это порождает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных вариантов решений. Такая ситуация предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.
- Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости от руководства и самой организации, однако схожесть факторов и достаточно высокий уровень подготовки руководителей позволяет им справляться с ситуацией. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления.
- Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Эта ситуация представляет наибольшую сложность для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. По этой же причине структура такой организации будет достаточно сложной. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров.
2. Технология работы. Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.
Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При формировании подразделений необходимо учитывать 3 основных момента:
- неопределённость в поступлении работы;
- неопределённость того, как делать работу;
- взаимозависимость работ в организации.
Установлено, что:
- наиболее простой будет структура подразделений, где характер работы определённый и регулярная повторяемость работ; например, отдел охраны, измерительная лаборатория;
- наиболее сложной структурой будут обладать подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и того, как её выполнять; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования.
Взаимозависимость работ бывает 4 типов:
- Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, работа центров обслуживания компьютерной фирмы. В этом случае координация между подразделениями осуществляется легко путем разработки стандартных процедур, правил и инструкций.
- Последовательная взаимозависимость, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений.
- Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и научно-исследовательским отделом в процессе разработки новой продукции. Это требует создания структурных механизмов координации в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.
- Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей. В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлечённые отделы. Групповая взаимозависимость является самой сложной и требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов.
Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации больших усилий по интеграции (объединению) её частей, усложнения общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например, к целевым и проектным группам.
3. Стратегия организации. Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.
Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.
При проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора:
- Идеология управления высшего руководства. Это определяет количество иерархических уровней, количество звеньев в организации, уровень централизации. Например, приверженность высшего руководства централизации приводит к установлению в структуре многоуровневой иерархии, преобладанию вертикальных связей над горизонтальными.
- Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает машины, оборудование и товары народного потребления, то её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует перепроектирования и изменения основ деятельности организации.
- Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Например, выход компании на рынки других регионов требует создания филиалов, представительств, механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это делает структуру более сложной.
4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.
36. Проектирование структуры управления организации и его этапы.
Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных систем и процессов, обладающих высокой надёжностью, устойчивостью и экономичностью.
Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, то есть новые структуры или процессы. Организационное проектирование может быть направлено:
- на создание новой системы или процесса;
- на частичное усовершенствование системы или процесса;
- на их радикальное преобразование.
Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов:
1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:
- определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;
- определение числа уровней в системе управления;
- определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей;
- определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению;
2. Технический - Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:
- формирование базовых подразделений аппарата управления;
- распределение конкретных задач между ними;
- построение внутриорганизационных связей.
Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел.
3. Рабочий - Регламентация организационной структуры. Включает в себя:
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей)
- определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей
- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение
- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях
- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ
- расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.
Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.
Комплект документов включает:
1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы:
- виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);
- перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;
- положения об автономных подсистемах, модулях;
- штатное расписание.
2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму);
3. Линейные карты распределения ответственности- это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.
4.Положения о структурных подразделениях;
5.Должностные инструкции;
6.Положение о персонале;
7.Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.
При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:
1. Определение объекта исследования и постановки целей;
2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;
3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;
4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;
5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.
Подход реализуется с помощью методов:
1. Аналогий;
2. Экспертно-аналитических;
3. Структурирования целей;
4. Организационного моделирования;
5. Функционального моделирования.
Выделяются четыре момента организационной структуры - 1) разделение труда, 2) департментализацию, 3) распределение власти, 4) координацию.
1. Разделение труда - когда каждый человек выполняет свою особую деят-ть, то люди становятся экспертами в ней, а это ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Факторы; выражающие преимущества специализации - 1) могут быть использованы менее квалифицированные рабочие, 2) отбор и обучение упрощаются, 3) быстрее приобретается необходимый опыт, 4) возрастает эффективность, 5) в распоряжении имеются большее число работников, 6) повышается скорость выполнения работы, 7) возможно одновременное выполнение операции, о; специализация увеличивает выбор и лр. Уровень соответствия специализации состоит в оценке деят-ти в двух измерениях — глубина и ее размах. Глубина деят-ти — уровень контроля, кот рабочий осущ над своей деят-тью. Размах определяется протяженностью во времени цикла деят-ти и числом вкл-ых в него операций. Второй путь для оценки получения пользы от специализации состоит в изучении характеристик рабочих заданий. Таких характеристик - пять - разнообразие мастерства, существенность задания, самостоятельность, обратная связь, определенность задания. Причем размах деят-ти состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, одной из разновидностей кот явл-ся чередование деят-ти. Для принятия решений о специализации менеджерам полезно будет подумать о видах деят-ти в связи сот следующей матрицей. Горизонтальная ось матрицы - глубина деят-ти, а вертикальная ось - размах деят-и. Для преодоления негативных последствий разделения труда рекомендуется след действия - 1) создавайте естественные рабочие единицы, 2) комбинируйте задачи, 3) устанавливайте взаимосвязи с клиентом, 4) увеличивайте автономно служащих, 5) открывайте каналы обратной связи.
2.Департментализация - процесс распределения видов деят-ти и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Функциональная деп-ция - процесс разделения на группы видов деят-ти и ресурсов внутри компании так, чтобы служащие были объединены в один отдел. Группы видов тогда сосредотачивается на основных функциях. Преимущества - стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле, наблюдение и координация упрощаются, она хорошо подходит к стабильным ситуациям. Недостатки - служащие упускают из вида цели организации, время для принятия решений увеличивается, возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов, возникают узкие места при переходе работы от одного к другому. 3. Департментализация по продукту - процесс разделения по группам видов деят-ти и ресурсов в зависимости от типов продукции. Преимущества- обязанности каждого четко определены, принятие решений становится более быстрым, она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий. Недостатки - отделы слабо ориентируются в проблемах всей организации, страдает согласованность действий среди подразделений, фирмы более дорогостоящие, т.к. каждый отдел должен иметь свой штат специалистов.
3.Департментализация по потребностям - процесс организации разных видов деят-ти и ресурсов так, чтобы каждый отдел мог реагировать на разные потребности специфических потребительских групп. 5. Департментализация по географическому положению - процесс разделения видов деят-ти и ресурсов в зависимости от местоположения.
37. Типы структуры управления: адаптивные структуры управления. Их характеристики. Преимущества и недостатки. Условия применения.