Культура телефонного разговора

Одним из компонентов этики деловых отношений являет­ся телефонный этикет. Деловой разговор по телефону с внешним абонентом име­ет свою специфику: вы говорите от лица фирмы и представ­ляете прежде всего ее, а только потом себя. Деловые партне­ры и клиенты зачастую судят об уровне профессионализма работника и о фирме в целом именно по телефонным разго­ворам. Высокомерный, раздражительный тон, вульгарные интонации, неправильное произношение, детский лепет, от­сутствие интереса к собеседнику навсегда оттолкнут человека от фирмы. Поэтому солидные организации уделяют особое внимание телефонному этикету при обучении сотрудников.

Следует учитывать, что телефонный разговор обладает целым рядом отличительных особенностей по сравнению с очной беседой. Эти особенности определяются тем, что собе­седники не видят друг друга и зачастую телефонный разго­вор возникает для одной из сторон неожиданно, нарушая при этом предшествующий ход событий: очную беседу одно­го из абонентов, выполнение им какой-либо важной или сроч­ной работы и т. п. Такую возможность следует предусматри­вать всегда, когда мы звоним кому-либо. Это должно накла­дывать определенный отпечаток на ваше поведение. Кроме того, нужно учитывать то обстоятельство, что собеседник может быть в окружении коллег, посетителей и т. п., что не позволяет ему вести достаточно откровенный разговор.

Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожидан­ное прерывание связи требуют от собеседников дополнитель­ной вежливости и предусмотрительности. С другой стороны, человек, ведущий очную беседу с кем-либо, должен отда­вать ей приоритет перед телефонным разговором.

Необходимо знать и учитывать стадии телефонного раз­говора, чтобы он прошел наиболее эффективно:

•взаимные представления;

•введение собеседника в курс дела;

•обсуждение вопроса;

•заключение.

Необходимость введения собеседника в курс дела хоте­лось бы проиллюстрировать примером. Часто наблюдается такая ситуация. Звонит деловой партнер, представляется и просит соединить его с шефом. Докладываю директору о зво­нящем, а директор задает мне вопрос: «Вы не помните, что я ему обещал?» Если помощник не в курсе их договореннос­тей, а абонент опустил второй этап, то далее идет такой разговор: «Здравствуйте, Иван Иванович! К сожалению, мы еще не решили ваш вопрос, перезвоните через неделю». Через неделю вспомнить, о чем они договаривались, тем более не удается. Поэтому рекомендую обязательно напоминать, о чем был предыдущий разговор.

Для того чтобы телефонный разговор прошел успешно, используйте правила подготовки телефонного разговора:

1. Помечайте на календаре, когда вы планируете разго­вор, с кем и на какую тему.

2. На отдельном листке набросайте примерный план раз­говора.

3. Там же перечислите фамилии, даты, цифры, кото­рые могут понадобиться.

4. Выберите оптимальное время для звонка.

5. Заранее узнайте, кто наиболее компетентен в интере­сующем вас вопросе.

Иногда приходится звонить через секретаря. Если вас по­просили назвать причину своего звонка, не обижайтесь — это обязанность секретаря.

Несколько слов о разговорах с автоответчиком. Едва ли найдется много людей, кому нравится говорить с автоответ­чиком. Многие теряются, услышав шум ленты, и молча опус­кают трубку. Другие не могут привыкнуть к механическому собеседнику. Они начинают что-то лепетать и в смятении за­бывают о самом важном, а именно назвать себя. Поэтому формулируйте свое сообщение просто и кратко, назовите себя и номер телефона, по которому с вами можно связать­ся. Здороваться не обязательно. Разумно указать время, ког­да можно вам перезвонить.

Особо хочется отметить разговор по мобильному телефо­ну. Сотовый, или мобильный, телефон в настоящее время, без сомнения, идет в наступление, и его преимущества трудно переоценить. С сотовым телефоном в кармане можно нахо­диться в общественном месте, в ресторане, в парикмахерс­кой, но в кинотеатре, в театре, во время концерта, лекций его следует отключать. Позвонив коллеге или партнеру на мобильный телефон, спросите, есть ли у него время для раз­говора, может ли он говорить.

Деловые подарки

Подарок — это знак внимания, любви, выражение дружеских чувств или признательности. Поэтому их не делают малознакомым людям и без повода. Но при желании всегда можно найти повод для подарка.

Подарок — это демонстрация не богатства и щедрости, а понимания интересов того, кому его преподносят. Узнайте, что коллекционирует человек, которому вы собираетесь сделать сюрприз (например, фигурки слонов, рыб, черепах, тарелки, куклы и т. д.). Поэтому не принято дарить деньги — это может быть воспринято как пренебрежение к личности, их можно дарить на свадьбу или же очень близким людям, а также коллегам по работе. Денежные подарки преподносятся в запечатанном конверте.

При выборе подарка нужно представлять, кому он будет вручен. При этом не забывайте, что вы дарили раньше. Повторно преподносить можно цветы, шоколад и спиртные напитки (женщинам крепкие спиртные напитки не дарят). Не забывайте, что алкоголь не преподносят без фирменной упаковки.

Если вы встречаетесь с иностранцем, то хорошим подарком будет авторская картина, поскольку наши художники всегда в моде.

Если вы пришли в гости, нельзя вручать подарок в прихожей. Снимите верхнюю одежду, приведите себя в порядок и в праздничной комнате, где накрыт стол и собираются гости, вручите презент — обязательно в оригинальной упаковке, с улыбкой и теплыми словами. Причем не расписывайте, какая это дорогая и редкая вещь, каких трудов вам стоило ее купить. Не допытывайтесь, понравился ли ваш подарок. Если же вам вручили его — сразу разверните, поблагодарите, выразите восхищение, отметьте хорошие намерения дарящего. Если вы преподнесли книгу — подписать ее можно только в том случае, если вы — автор, а так поздравления и пожелания пишутся на открытке.

Свою фотографию можете преподнести только в том случае, если вас об этом попросили. Предлагать свое фото в подарок считается дурным тоном.

Помните, что некрасиво улаживать ссору с помощью подарка. Сначала нужно попросить прощения, наладить взаимоотношения, а лишь потом закреплять их подарком. Иначе презент может стать причиной скандала. Собираясь в гости с подарком для детей, сперва спросите у родителей, нужно ли их ребенку это.

Не дарят жемчуг и носовые платки. Не всегда можно преподносить образа. Но если вы приехали из православной страны и побывали в поездке по святым местам, то вправе подарить икону.

Иногда подарок принять нельзя. Причины могут быть разными: высокая стоимость, неуместность, бестактность (когда мужчина преподносит малознакомой женщине предметы туалета). Отказывайтесь решительно и помните, что в неловкости ситуации виноваты не вы, а даритель. Но постарайтесь аргументировать свой отказ и поблагодарите за внимание.

19. Время как ресурс менеджера. Рабочее время менеджеров. Организация труда менеджеров. Структура затрат его рабочего времени.

Сущность менеджерской деятельности - достижение цели предприятия "руками других людей". Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях - настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс - время.

Время - самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизирует свою деятельности, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени - один из показателей организованности, деловитости человека, а закон экономии времени - это всеобщий экономический закон всех эпох и способов производства.

Острый интерес к проблеме времени зародился еще в глубокой древности. Многие философы, писатели, ученые исследовали данную проблему. Условия рыночной экономики требуют от каждого руководителя высокой производительности в каждую минуту рабочего дня.

А сколько есть этого времени у руководителя? 7 дней в неделю и в каждом дне 24 часа. Разобьем все это время на блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, посещение выставок и т.д.); время на семью; потеря времени.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. А какой продолжительности рабочий день у руководителей строительных организаций?

Исследования показали, что рабочий день начальника превышает нормальный на 15-20%, а то и на 35%. Иногда руководители вынуждены задерживаться на работе и до 14 часов в сутки. Подобное положение не позволяет за оставшееся на отдых время восстановить работоспособность, следовательно снижает эффективность. Даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Возникает вопрос: а что значит для руководителя иметь время?

Во-первых, при правильном распределении работ руководитель выполняет все особо важные дела в течение 4-6 часов. Ежедневно он выделяет хотя бы один час для собственной плановой работы. Во-вторых, твердо знает, что в данный момент не "горит" никакой более важный проект и твердо осознает, что за счет имеющегося резерва всегда можно найти возможность выполнить какие-либо чрезвычайно важные и непредвиденные дела. В-третьих, делать все с организационной точки зрения, чтобы избежать стрессов.

Каковы наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с неумелым использованием времени, его дефицитом?

Самой обычной и чаще встречающейся является спешка. Существует даже мнение, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Каждый из нас когда-то куда-то спешит и хорошо может представить все трудности, возникающие "на пустом месте". Спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть, осмыслить стоящую перед ним задачу.

Второй проблемой, связанной с неумением правильно использовать временные рамки, является нагромождение различных работ. Практика показывает, что многие люди в таких условиях живут постоянно. Как результат, качество труда страдает, а некоторые важные работы не выполняются в срок. Это в свою очередь приводит к тому, что человек определяет очередность выполнения работ спешкой, а не целесообразностью.

Еще одной проблемой, связанной с неэффективным планированием своего рабочего дня, является суетливость, последствия ее могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он сможет внести сумятицу в работу всей руководимой им бригады, отдела. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации. А это чревато сбоем выполнения плана, расторжением договоров и в конечном счете разорением.

Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководитель относит часть бумаг домой. Однако часто и дома эту работу человек не может выполнить, там и "домашних" дел хватает. Он носит полный портфель бумаг с работы домой, из дома на работу, не успевая нигде.

Человек становится узником неумения правильно распределять время. И если он будет длительный период в таком состоянии, это приведет к умственному переутомлению, стрессу.

Нередко можно столкнуться с такой причиной неэффективного использования рабочего времени руководителя, как "я сам", или неумением делегировать работу. Делегировать, или перепоручить работу - значит доверить кому-либо из своих сотрудников определенный объем дела. Это необходимо делать по следующим причинам: во-первых, только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности; во-вторых, отказ от делегирования ведет к перегрузке менеджера, замедлению процесса принятия решения и в конечном счете к неэффективной работе всей системы управления; в-третьих, отсутствие делегирования замедляет работу системы управления. Однако, чтобы осуществить эффективное распределение работ, необходимо менеджеру учесть следующее: а) четко определить полномочия и ответственность за каждый вид деятельности; б) избегать подробного инструктирования; в) не делать выводов за подчиненных; г) стимулировать проявление инициативы подчиненными; д) спокойно и терпеливо относиться к некоторым ошибкам и сбоям в работе подчиненных; е) подбирать себе конкретную работу, сделав которую он сможет продемонстрировать безупречное качество.

Упорядоченная, хорошо спланированная деятельность ведет к сокращению времени, а неупорядоченная - к его расточительности. Как же научиться управлять временем?

Отвечая на этот вопрос, сошлемся на финских управленцев, которые при составлении плана придерживаются ряда проверенных на практике принципов:

- не загружать свой рабочий день больше, чем на 60%, поскольку каждый день любому руководителю приходится заниматься непредвиденными заранее вопросами;

- если ехать на работу в городском транспорте, то не стоит зря тратить время, а можно обдумать план работы на текущий день. Если же вы привыкли думать о делах только на работе, то рекомендуется начинать свой день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут. Не рекомендуется, придя на работу, раскачиваться пол часа - это дестабилизирует деятельность в течении всего дня. Не стоит привыкать и к тому, чтобы начинать свой день с ознакомления с почтой. Эта работа уводит человека от неотложных дел. Если же в подчинении у руководителя есть секретарь, то начинать рабочий день рекомендуется с беседы с ним.

Необходимо правильно определять последовательность выполнения всех работ. Рекомендуется начинать с выполнения самых трудных заданий и не поддаваться соблазну: "Сначала надо убрать с дороги мелочи". После выполнения каждого задания можно мысленно проговорить: "Еще одно дело сделано". Такая фраза, как правило, придает силы для новых дел. Так называемые мелкие работы следует группировать при планировании.

Существует принцип Эйзенхауэра по выполнению дел в зависимости от их важности. Смысл его таков.

Срочные и важные - за такие дела следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

Срочные, но менее важные - не следует спешить и целиком отдаваться решению конкретной работы, так как она срочная. Надо помнить, что менее важные дела, как правило, не требуют каких-либо особых качеств для их выполнения, следовательно, их надо делегировать.

Менее срочные, но важные дела - выполнять их можно не сразу, так как они не горят. Не стоит их превращать в срочные, так как время летит очень быстро, приближая сроки их выполнения.

Менее срочные и менее важные - как правило, такие дела оседают на письменном столе. Если руководитель начинает ими заниматься, то ему не следует жаловаться на перегрузку работой.

Итак, от дел несущественных и несрочных руководителю следует воздержаться. Какую работу он должен выполнить, а какую перепоручить необходимо фиксировать в плане сразу. При этом нужно устанавливать точные сроки для всех видов деятельности. Откладывание дел, нерешительность - порок многих руководителей. Но не надо забывать, что в планах лучше записывать результаты или цели, а не просто какие-либо действия. Если человек не знает, чего хочет и что нужно, то он не может и знать, достиг ли он своей цели. Не зря говорят: "Точная постановка цели - 50% успеха". В рабочих дневниках рекомендуется вместо пометки "позвонить Иванову" использовать - "согласовать с Ивановым поставку плит на утро 18 апреля".

Опросы руководителей организаций показали, что большинство из них выделяют одну существенную проблему потери времени, не связанную с правильным планированием - координация работ (15% потерь рабочего времени) и согласование (30%). Многие управленческие решения, прежде чем принимаются окончательно, согласовываются со смежными организациями, с заинтересованными должностными лицам. Проблемы заключаются в отличии мышления, уровня образования и опыта работы, специфике профессиональных и личных интересов и т.д. Данная психологическая функция требует глубоких знаний психологии, высокого уровня культуры общения.

Значительную часть вины за потери рабочего времени и неэффективную деятельность, не входящую в круг должностных обязанностей, руководители возлагают на вышестоящих начальников. Чем выше положение руководителя, тем больше времени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым беседам и другим формам межличностного общения. Проблема эффективности делового общения актуальна для менеджеров любой ступени управленческой иерархии.

20. Разделение управленческого труда как важный фактор повышения эффективности организации. Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Одни из них отвечают за функцию планирования и несут ответственность за систему планов, в соответствии с которыми функционирует организация. В практике отечественных предприятий их называют плановиками, хотя в процессе планирования принимают участие другие менеджеры, например руководство организации, разрабатывающее планы стратегического развития.

Аналогично этому другие менеджеры специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производства и управления, с контролем, а также с разработкой систем стимулирования, направленных на усиление мотивации работников организации.

Это означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей о крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.