Карта ключевых событий

Таблица «Строительство домика»
Дата	Ключевые события	Прочие события	Ответственные
	Вырыть траншею Сделать опалубку Залить цементом

2. План-график. Указываются только даты и ключевые события.

3. Диаграмма Ганта (Календарное планирование или Ленточная диаграмма Генри Ганта)

4. Сетевое планирование (моделирование) или PERT = Program Evaluation and Review Technique (Техника оценки и анализа программ)

Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Ленточная диаграмма Ганта – это инструмент календарного планирования, обеспечивающий наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта и справа – календарь с конкретными датами.

Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

В специализированных программных продуктах, таких, как Microsoft Project, сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.

Пример календарного планирования в ПО Microsoft Project

Сетевое планирование – набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта.

Сетевое планирование – это сетевой график, представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой изображаются логические последовательности, взаимосвязи, результаты и продолжительности всех работ, необходимые для достижения конечной цели реализации проекта или управленческого решения.

Сетевой график, который позволяет:

· выявить перечень работ вашего проекта

· наглядно представить порядок их следования

· определить длительности каждой работы и всего проекта

· определить критические работы проекта и его критический путь

· определить резервы времени по каждой работе

Алгоритм построения и применения сетевого графика

1. Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект.

2. Оценка длительности операций

3. Выявление зависимостей работ

4. Построение сетевого графика проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ.

Применяются 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие».

В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Тогда сетевой график будет выглядеть следующим образом:

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром).

5. Производится расчет сетевого графика.

Рассчитываются ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), затем поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание).

Ранние сроки работы – это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние – крайние сроки ее начала/завершения.

Рассчитывается критический путь – путь на котором суммарная продолжительность критически важных работ имеет максимальное значение (определяет время, необходимое для выполнения всех работ).

Т.е. критический путь - это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для руководителя крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий.

Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий – на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.

Последним шагом планирования обычно является построение Диаграммы Ганта, которая, являясь по сути «надстройкой» над сетевым графиком, дает нам возможность наглядно представлять календарный график нашего проекта.

Сетевой график лежит также в основе метода PERT - Program Evaluation and Review Technique - техники оценки и анализа программ, которая используется при управлении проектами.

Метод был разработан в 1958 году главным образом для упрощения планирования и составления графиков больших и сложных проектов консалтинговой фирмой «Буз, Ален и Гамильтон» совместно с корпорацией «Локхид» по заказу Подразделения специальных проектов ВМС Министерства Обороны США для проекта создания ракетной системы «Поларис» . Проект «Поларис» был ответом на кризис, наступивший после запуска Советским Союзом первого космического спутника.

Метод подразумевает наличие неопределённости, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):

Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6.

Информация оценивается по объему, достоверности, ценно­сти и насыщенности.

1. Объем управленческой информации характе­ризует полноту информации о каком-либо объекте управления достаточной для принятия обоснованного решения.

Он имеет три уровня: информационную избыточность, минимально-необходимый уровень и информационную недостаточность.

2. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации.

Вероятностная характеристика: = true (правдивая) / общий объем.

Достоверность имеет также три уровня: аб­солютный (100%), доверительный (более 80%) и низкий (менее 80%).

3. Насыщенность информации — это соотношение профессиональной (касается "дела", профессиональной области) и фоновой информации. = профессиональная / общий объем = Prof Info / All Info

Насыщенность имеет три уровня: высокий (80— 100%), нормативный (50—80%), низкий (менее 50%).

4. Ценность информации проявляется в сокращении (%) затрат ресурсов (времени, денег, усилий) на приня­тие правильного решения.

Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повы­шение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уров­ня затрат более чем в 2 раза - "сильное" решение, оптимальное), сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз - супероптимальное решение).

Ценность характеризует информацию как товар, имеющий потребительную стоимость.

Информация, используемая руководителем для разработки управленческого решения, условно "должна" иметь следующие уровни ха­рактеристик:

объем: избыточный или минимальный;

ценность: средняя или высокая;

достоверность: абсолютная или доверительная;

насыщенность: нормативная.

Сложность обработки информации может быть вызвана сложностью самой информации (формы представления, наличие нечетких оценок типа: больше, меньше; лучше, хуже и др.); сложностью или неоднозначностью процедур ее обработки; не­хваткой времени на ее обработку.

Монополизация информации часто является причиной и следствием коррупции в различных органах управления.

Качество - это совокупность характеристик объекта, от­носящихся к его способности удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

Качество управленческой деятельности это сте­пень ее соответствия общепринятым требованиям или стан­дартам.

Качество управленческого решения - это степень соответствия выбранной альтернативы решения характеру решаемых задач, внутренним требованиям организации или стандартам.

Эффективность управленческого решения - это ресурсная ре­зультативность, полученная но итогам его разработки или реали­зации в организации.

Свойства управленческий решений по качеству:

· Научная обоснованность и компетентность

· Своевременность

· Эффективность

· Непротиворечивость (внутренняя и внешняя) управленчес­кого решения

· Адаптивность и Реальность управленческого решения

· Конкретность и ясность изложения (для исполнителей)

Факторы, влияющие на качество управленческих решений в процессе воплощения их в реальность:

1. особенность выбранного решения (характеризуется его сложностью, новизной, классом, как и сама проблема);
2. организационная структура подразделений, в которых оно будет выполняться;
3. сроки реализации;
4. компетентность исполнителей;
5. авторитет руководителя;
6. социально-психологические факторы;
7. надежность и продуктивность технических средств управления;
8. степень организации и контроля за исполнителем.

Оценка качества организационного решения проводится на следующих стадиях:

1. стадия разработки: решение анализируется в процессе отбора возможных вариантов и выбора окончательного решения с использованием объективных критериев:

- критерия оптимальности, который не учитывает рисков, связанных с ограниченностью по ресурсам;
- показателя экономической эффективности (результат минус затраты);
- плановой экономической эффективности;

1. стадия принятия решения: выбирается окончательный вариант на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации с учетом социально-психологических факторов, экологических последствий и дальнейших перспектив организации;
2. стадия реализации решения: решение контролируется и корректируется на промежуточном и конечном этапах. В итоге определяются дальнейшие направления развития организации и устраняются препятствия на пути достижения ее целей.

Расчет качества УР:

1. По отношению ко всему циклу процесса разработки и реализации УР:

Коэфф. Качества УР = (Кол-во выполн. УР – Кол-во некачественно вып. УР) / Общее кол-во принят-х. УР

2. По отношению к каждому этапу процесса разработки и реализации УР.

В зависимости от выполнения операций:

· последовательно: K = K1 x K2 x K3 …

· параллельно: берется с наименьшим коэффициентом K = Kmin

· смешанно: группируется на последовательные и параллельные операции K = K1 x K2min x K3 …

Качество государственного управления (good governance) обозначает степень соответствия деятельности государственных служащих ключевым ценностям государственного управления.

Понятие «ключевых ценностей» принимает разное значение в зависимости от того, какой подход к государственному управлению (правовой, политический или управленческий) используется для оценки деятельности государственных служащих.

Широко используемая в мире методика ООН по оценке «качественного управления» учитывает ключевые ценности различных подходов:

• Ценности правового подхода
• Верховенство права (rule of law) — наличие справедливых законов и действенная защита прав человека, особенно для демократических меньшинств.
• Равенство и недискриминация (equity and inclusiveness)- равный подход ко всем гражданам.
• Ценности политического подхода
• Участие (participation) — участие граждан в процессе принятия государственных решений, как непосредственное, так и через организации гражданского общества
• Оперативность (responsiveness) — административные процессы в разумное время обеспечивают вовлечение и дают возможность участия всех заинтересованных лиц.
• Ориентация на консенсус (consensus oriented) — используются механизмы посредничества и иные способы для достижения общего согласия при принятии решений в интересах всех членов общества.
• Ценности управленческого подхода
• Результативность и эффективность (effectiveness and efficiency) -органы власти производят результаты, которые удовлетворяют общественные ожидания, и в то же время наилучшим образом используют ресурсы, находящиеся в их распоряжении, заботясь о воспроизводстве этих ресурсов.
• Универсальные организационные ценности
• Прозрачность (transparency)
• Подотчетность (accountability)

Наряду с политическими, правовыми и управленческими ценностями в методике ООН можно выделить «универсальные организационные ценности» (прозрачность и подотчетность), которые относятся не к конкретному содержанию деятельности органов власти, а к решению характерной для любой организации агентской проблемы. Именно одновременное наличие прозрачности и подотчетности является предварительным условием решения проблемы качества государственного управления и позволяет обеспечить реализацию ключевых ценностей государственного управления. Без наличия необходимой информации о деятельности государственных служащих, нельзя ими управлять (использовать «кнут и пряник»). Без возможности управлять информация о деятельности государственных служащих не имеет полезного примененения.

Строительство электронного государства влияет, прежде всего, на реализацию универсальных организационных ценностей государства (прозрачности и подотчетности), только косвенно затрагивая осуществление остальных ценностей государственного управления. В электронном государстве прозрачность обеспечивается за счет обеспечения доступа граждан к информации государства, подочетность — за счет придания в рамках государственного учета раскрываемой информации официального статуса, а также аудита государственных информационных систем, который позволит реализовать требования государственного учета и обеспечения доступа к информации.