Значение, функции и виды контроля исполнения управленческих решений

Необходимость контроля за реализацией принятых реше­ний достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельст­вует, что нередко и качественно разработанные решения оказы­ваются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

Правильно организованный контроль ориентирует коллек­тив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет вы­явить резервы, улучшить действующую систему принятия реше­ний, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполне­ния, предупреждение возможных ошибок и недоработок, свое­временное выявление отклонений от заданной программы, по­ставленных задач и установленных сроков.

Составляющие процесса контроля:

ü со­держательная (что выполняется в процессе контроля),

ü органи­зационная (кем и в какой последовательности осуществляется),

ü технологическая (как производится).

Функции контроля:

ü Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения;

ü Ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания;

ü Стимулирующая функция контроля проявляется в вы­явлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резер­вов, и в первую очередь человеческого фактора.

ü Корректирующая функция контроля заключается в уточне­нии самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководи­тель должен сознавать, что фактическое положение есть резуль­тат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуа­ции?

Спокойно ознакомиться с результатамиконтроля практи­кой, сопоставить их с исходным решением, внести коррективы, помочь подчиненным перестроить работу.

Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководи­теля, зато полезен для решения проблемы. Руководитель дол­жен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций (часто та­кой выбор, к сожалению, бывает не в пользу дела).

ü Правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и за­щиты существующих норм права.

При организации контроля необходимо учитывать следую­щее:

ü выполнение контрольных функций должно поручаться ли­цам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контро­лю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

ü работники, осуществляющие контроль, не должны быть свя­заны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принци­пиальность оценок.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль:

ü Предварительный контроль используются до начала исполнения решения, что по­зволяет определить качественные, количественные и структур­ные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

ü Направляющий контроль применяется от начала практиче­ского осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на дос­тижение конечных результатов.

ü Фильтрующий контроль применяется в разовом по­рядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланиро­ванных.

ü Последующий контроль применяется по исполнению решения и полезен для учета ню­ансов работы, ее результатов на будущее. Материалы после­дующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (со­браниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и вы­полнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполни­телей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

Процесс контроля включает четыре стадии:

ü Установление норм деятельности (функционирования) в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения пове­дения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать

формальным и даже бесполезным.

ü Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспе­чивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной ин­формацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опе­режающие решения, до наступления нежелательных событий.

ü Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результа­тов должны осуществляться на основе качественной информа­ции (точной, достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролиро­вался.

ü Разработка корректирующих действийосуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернатив­ные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть:

- ошибки, допущенные при разработке решений,

- изменения, происшедшие под влиянием внешних и внут­ренних факторов,

- недостатки в организации исполнения решений,

- появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректив является безаль­тернативной, поскольку в изменившихся условиях (обстоятель­ствах) выполнение ранее принятого решения может быть неэф­фективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию ре­шений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями мо­жет быть ухудшение морально-психологического климата, соз­дание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, ру­ководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.