Финансовая отчетность предприятия

Условия деловой ситуации

Мебельная фабрика

История

Мебельная фабрика была основана в 1962 г. как государ­ственная компания. В 1993 г. компания была приватизирована и преобразована в акционерную компанию. Существующим и бывшим работникам фабрики в настоящий момент принадле­жит 100% акций.

Компания производит мебель из ДСП, в частности стенки, журнальные столики и мягкую мебель, в основном софы, на трех производственных линиях, размещенных территориально в раз­личных производственных помещениях города — для производ­ства корпусной мебели, мягкой мебели и мебели на заказ.

Большинство оборудования соответствует оборудованию за­падных предприятий в этой отрасли. Однако отдельные станки спроектированы специально для изготовления одной конкретной детали и не могут быть перенастроены на производство других деталей.

Продажа продукции фабрики мебельным салонам осуществля­лась небольшим числом торговых агентов, а также напрямую в магазине компании. Сбыт в основном ведется на внутреннем рынке.

Мебельная промышленность особенно пострадала от упадка покупательной способности населения: покупка мебели относит­ся к тем приобретениям, которые отложить проще всего. Нега­тивным фактором также послужили зарубежные конкуренты.

Существует небольшой, но активный рынок для изделий выс­шего качества. На нем доминирует импортная продукция. Для низшей категории рынка, где и находится фабрика, рынок более узок по экономическим причинам.

Персонал компании сократился примерно с 2000 человек на нача­ло 1995 г. до 650 работающих на момент диагноза. Скорее всего со­кращение занятых продолжится даже при росте продаж. Аналогич­ные фабрики в Западной Европе насчитывают не более 150 рабочих.

Диагностика состояния предприятия

Маркетинг

Продукция. Качество продукции было плохим, даже по рос­сийским стандартам. Облицовка была поцарапана, оторвана по краям, полировка быстро белела, были заметны слои разных цве­тов там, где изделия подкрашивались, на готовой продукции вид­ны рабочие метки и т.д. Причины такого низкого качества обус­ловливались различными факторами:

использование сырья плохого качества;

производственный процесс включал операции, выполняемые с повреждением изделия;

при обнаружении дефекта его скрывали таким образом, что­бы брак не бросался в глаза;

рабочие не соблюдали инструкции, выполнение которых обес­печивало не только получение качественной продукции, но и тре­бовало увеличения объемов работ;

стандарты измерения уровня качества были низкими, так что плохое качество по рыночным стандартам считалось приемлемым по принятым стандартам компании.

Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах, тор­говым агентам не предоставлялось никакой самостоятельности в

поиске клиентов, а они и не стремились проявлять инициативу. В установлении цены на продукцию не наблюдалось никакой гиб­кости. Каждый раз клиентов посещали разные торговые агенты. Отсутствовало понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка). Отсутствовала система поощрений, побуждающая тор­говых агентов добиваться хороших результатов в сборе задол­женностей. Сотрудники всех уровней управления не имели ника­кого понятия о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.

Дизайн. Существующий ассортимент продукции необходимо было прекратить продавать, поскольку:

дизайн продукции устарел в сравнении с конкурирующей им­портной продукцией;

продукция была громоздкой, стенка из одной части занимала всю стену квартиры, не было возможности покупать отдельные модули мебели, и она не соответствовала покупательным требо­ваниям данного сегмента рынка. Требовались более мелкие, де­шевые и модульные изделия.

Цена продукции. Цена и себестоимость продукции была доста­точно высока, что, конечно, отражалось на возможности продаж по конкурентоспособным ценам. Среди основных причин тому явились:

1. Высокая цена и низкое качество сырья. Так как у компании не было достаточных средств для закупки сырья, ей оставалось осу­ществлять бартерные сделки. Это в свою очередь ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, кото­рых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная про­дукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.

2. Энергозатратные процессы. Например, один станок прес­сования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шли­фовальный цилиндр, потребляющий большое количество элект­роэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифо­вать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемко­го мотора. Планировка завода также не способствовала эконо­мии энергии на отоплении и вентиляции.

3. Сомнительная необходимость некоторых этапов производ­ственного цикла. Например, фанера для отделки обратной сторо­ны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторо-

ну мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транс­портировка готового продукта, но главным следствием было уве­личение операционных расходов в производственном процессе и ухудшение качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.

4. Несоответствующее оборудование. Хотя большинство обо­рудования было аналогичным западному, некоторые станки пред­назначались для больших партий, большого объема производства, и их использование не оправдывалось уменьшившимися масшта­бами производства и потребностями более гибкого планирова­ния производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром близлежащей макаронной фабрики. Надо ли говорить, что экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство стан­ков предназначались для изготовления только одной детали и не могли быть приспособлены к производству других деталей.

5. Некоторые дорогостоящие производственные процессы. Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство на запад­ной фирме, что, однако, не влияло на качество готового изделия.

Финансы

Продажи и рентабельность компании начали сокращаться. Однако руководство не расценивало сбой в продажах как долго­временную тенденцию и не приняло мер по сокращению или пе­репрофилированию производства. Напротив, что является есте­ственным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основной продукцией компании и прода­вались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными другим, более дешевым, лучшим и в основном иностранным изде­лиям. К концу 1995 г. складские запасы вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.

С чисто практической точки зрения предприятие обанкроти­лось в 1995 г. Государство как основной кредитор прибегло к блокированию банковских счетов, тем самым ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту пробле­му, все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению сто­имости производства. Более того, финансовый кризис рассмат­ривался как временное явление, и не было проведено крайне важ­ного глубокого реструктурирования. Со временем компания боль­ше не могла закупать сырье для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.

Неэффективные системы учета и определения себестоимости. Это является общей проблемой для всех российских компаний. Так как первичная цель бухгалтерского учета — расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством по налогам и сборам, независимо от мнения ру­ководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность теряет реальный смысл, и нет никакой возможности использо­вать данные учета в целях принятия управленческих решений.

Роль акционеров. Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100% принадлежала нынешним и бывшим работни­кам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуриза­ции, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя может быть администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности это касалось контроля каче­ства продукции и количества занятых на производстве, тем не менее администрация не хотела навязывать предложения новым работникам-акционерам.

Менеджмент

Процесс принятия решений был централизованным, большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того как объемы работы уменьшались, необходимо было за­полнить вакансии в секторе продаж / маркетинга, при этом исполь­зовался перевод имеющегося персонала на новые должности.

Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на по­нимании навыков маркетинга и коммерции. При этом приоритет отдавался знанию производственных технологий.

Финансовая отчетность предприятия