Первый этап. Масштабность и значимость вашего проекта

Что дает конкретной территории реализация вашего проекта? Сколько семей получит работу, какой размер оплаты труда будет на предприятии? Выше или ниже среднего по стране и данной территории? Какие выплаты и в каком объеме в местный, региональный и федеральные бюджеты планируются в рамках проекта?

Масштабность проекта можно определить по объемам привлеченных денежных средств и инвестиций, объемам выпуска продукции, доли рынка, которую планирует занять предприятие.

Необходимо учитывать и экологическую составляющую. Что будет делаться для недопущения загрязнения подземных вод и воздуха? Какое негативное воздействие будет оказывать предприятие и к чему это может привести через 5-10 лет работы производства?

Второй этап. Оценка показателей эффективности инвестиционного проекта.

К ним относятся:

1) Чистый дисконтированный доход (NPV).

Дисконтированный – это значит, что он скорректирован с учетом времени и инфляции.

Чистый дисконтированный доход легко рассчитать как сумму всех поступлений от проекта, скорректированных на величину ставки дисконта, за минусом ежегодных расходов по проекту. Расчет производится за период жизненного срока проекта.

Формулу расчета NPV можно представить в следующем виде:

NPV= — Начальные капитальные вложения + (Поток дохода за первый год – Затраты за первый год)/(1+Ставка дисконта) + … + (Поток дохода за n-ный год – Затраты за n-ный год)/(1+Ставка дисконта) (в степени n).

Положительное NPV говорит о том, что проект окупится. Но это не единственный критерий эффективности, и не факт, что проект с высоким NPV будет более привлекательным в глазах инвестора.

2) Внутренняя норма доходности (IRR).

Когда встает вопрос о сравнительной оценке двух альтернативных проектов, то показатель внутренней нормы доходности играет даже более существенную роль, чем дисконтированный доход.

Внутренняя норма доходности — это такая ставка дисконта, при которой проект становится безубыточным, NPV = 0.

Если ставка дисконта больше Внутренней нормы доходности, то проект убыточен. Соответственно, если ставка дисконта меньше Внутренней нормы доходности, то проект будет приносить прибыль. А при ставке дисконта равной Внутренней норме доходности проект будет не прибылен и не убыточен.

Определяют Внутреннюю норму доходности методом подбора или с помощью таблиц Exel, которые содержат функцию для расчета.

3) Индекс доходности (IP).

Определяет прибыльность инвестированных в проект средств. Можно определить индексы доходности затрат и инвестиций.
Индекс доходности дисконтированных затрат – отношение всех денежных притоков к дисконтированным затратам.

Формула индекса доходности дисконтированных затрат может быть представлена в следующем виде:

PI = (Сумма денежных потоков за весь период (два, три или больше лет)/(1+Ставка дисконта)в степени, соответствующей количеству лет периода) / (Начальные капитальные вложения + Сумма денежных расходов за весь период /(1+Ставка дисконта)в степени, соответствующей количеству лет периода).

Индекс доходности дисконтированных инвестиций – отношение всех денежных притоков от операционной деятельности к дисконтированным денежным притокам от инвестиционной деятельности.

Для прибыльных проектов величина Индекса доходности не должна быть меньше единицы.

4) Дисконтированный срок окупаемости.

Это период, за который получаемые от реализации проекта доходы покрывают все инвестиционные издержки и обеспечивают работу предприятия за счет собственных оборотных средств.

Срок окупаемости называется дисконтированным потому, что учитываются дисконтированные значения затрат и дохода. Если срок окупаемости превышает срок жизни проекта, то проект убыточен.

Третий этап. Оценка чувствительности основных интегральных показателей проекта.

Для того, чтобы определить насколько подвержен проект влиянию тех или иных негативных факторов, проводится анализ чувствительности.

К анализируемым факторам относят:

§ инфляцию;

§ объемы продаж в натуральном измерении;

РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В БИЗНЕС– ПЛАНИРОВАНИИ

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как отдельные лица, так и группа лиц.

Существует разделение конфликтов на четыре основных типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Конфликт выполняет две функции: конструктивную (когда вследствие конфликта увеличивается эффективность деятельности организации); деструктивную (когда получается противоположный результат).

Главная цель руководителя заключается не в том, чтобы ликвидировать или предупредить конфликт, а в том, чтобы управлять им и найти метод сделать его конструктивным.

Конструктивные последствия конфликта Первое следствие состоит в том, что проблема может быть разрешена приемлемым для всех сторон способом, вследствие чего люди смогут почувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Но это сведет к минимуму или совсем ликвидирует трудности в исполнении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Второе конструктивное последствие заключается в том, что стороны больше склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Деструктивные последствия конфликта

Если не попробовать отыскать результативный метод управления конфликтом, то могут появиться деструктивные последствия, т. е. условия, препятствующие достижению целей.

Эффективные методы управления конфликтной ситуацией разделены на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта

1. Объяснение требований к работе. Наилучший способ управления конфликтами – это объяснение того, какие результаты хотят видеть от каждого сотрудника и подразделения, каков уровень требуемых результатов, кто предоставляет всевозможные сведения и кто их получает, какова система полномочий, ответственности, процедур и правил.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Подразумевается утверждение иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Результативное использование данных целей призывает к совместным усилиям всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если четыре смены производственного отдела конфликтуют между собой, то необходимо определить цели для всего отдела.

4. Использование системы вознаграждений. За достижение общеорганизационных комплексных целей работники организации должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Особенно важно, чтобы система вознаграждений наказывала неконструктивное поведение некоторых групп или лиц.

41.Система планов на предприятии.

Система планов - это:

o совокупность множества планов, существующих на предприятии;

o взаимосвязь между ними;

o наличие единой цели и ориентация всех планов на достижение этой цели;

o развитие элементов (планов) системы за счет их синхронизации и взаимообусловленности.

Система планов представляет собой совокупность различных видов планов, увязанных между собой по временному горизонту планирования, ресурсам, технологическим, финансовым потокам, направленности на достижение цели функционирования предприятия. Наиболее обобщенная система планов представлена на рис. 1.

Планы как документ можно классифицировать по различным признакам, что позволит более адекватно и обоснованно принимать управленческие решения, выделять приоритеты и ресурсное обеспечение. В частности, классификация планов позволяет лучше понять природу обоснования тех или иных плановых показателей, выделить приоритетные признаки и в соответствии с этим адекватно формировать методику их обоснования, определять значимость тех или иных планов в принятии управленческих решений. Основные признаки классификации и виды планов можно представить следующим образом:

Рис. 1. Система планов предприятия

o по охвату деятельности объекта планирования:

- общегосударственные планы, включающие федеральный бюджет, федеральные целевые программы, федеральные инвестиционные проекты и т. д.;

- региональные планы, включающие региональные бюджеты, целевые региональные программы по наиболее приоритетным направлениям развития региона, региональные инвестиционные проекты и т. д.;

- планы предприятий и их объединений исходя из специфики деятельности, целей и ресурсных возможностей их развития;

- планы структурных единиц предприятий и организаций с учетом специфики, функций и задач, решаемых каждым подразделением в достижении целей предприятия, формировании корпоративной культуры;

- планы отдельных сотрудников предприятия по самосовершенствованию, повышению профессиональных знаний и умений, адаптивности личных интересов к задачам, решаемым коллективом;

o по временному горизонту планирования:

- стратегические планы, формирующие идеологию развития предприятия на 5 и более лет;

- долгосрочные планы, обосновывающие вероятностные параметры развития на 3-5 лет (конкретизируют цель развития предприятия, определяют наиболее благоприятные условия, методы и направления развития);

- среднесрочные планы, описывающие перспективы развития и характеризующиеся укрупненными количественными показателями функционирования предприятия на 1-3года (эти планы дают характеристику условиям устойчивого и поступательного развития предприятия);

- текущие планы описывают развитие объекта планирования по широкому кругу количественных и качественных показателей на срок до 1 года (конкретизируют среднесрочные планы и синхронизируют процесс поступления и эффективного использования всех видов ресурсов по количеству и качеству; обеспечивают управленческие действия конкретным наполнением по достижению поставленных целей);

- оперативные планы разукрупняют текущие планы по видам деятельности, структурным подразделениям на срок от 10 дней до 1 года (планы-графики выполнения запланированных работ, привязка системы мотивации и стимулирования труда работников к обеспечению выполнения плановых заданий; описание плановых действий подразделений по достижению плановых показателей);

o по степени конкретизации параметров развития:

- вероятностные, когда показатели определяются в интервале "от и до" и описывают условия достижения этих параметров с учетом внешней среды и внутреннего потенциала (характерно для стратегического и долгосрочного плана);

- детерминированные, имеющие четкие количественные параметры;

o по признаку временной ориентации:

- реактивные, закрепляющие достижения прошлого и предусматривающие меры по обеспечению устойчивости функционирования предприятия в будущем без существенного изменения параметров и пропорций развития;

- инактивные, обеспечивающие инерционность развития на основе экстраполяции существующих тенденций и пропорций;

- преактивные, предусматривающие существенные изменения в деятельности на основе использования современных технологий, техники, организации (инновационный тип развития;

o по уровню директивности планов:

- директивные, утверждаемые высшим органом управления объекта планирования и обязательные для выполнения (эти планы имеют количественную и качественную определенность);

- индикативные, или рекомендательные, включающие ряд показателей-индикаторов (абсолютных или относительных), служащих своеобразными пороговыми значениями и формирующими "тоннель" наиболее безопасного и устойчивого развития предприятия;

- избирательные, предусматривающие директивные плановые задания или только для наиболее проблемных в данный период времени сторон деятельности объекта планирования, или только для наиболее перспективных (наукоемких, инновационных) видов деятельности;

o по целевым приоритетам планы подразделяются:

- на целевые комплексные программы, решающие наиболее важную стратегическую задачу, имеющие приоритетность в обеспечении ресурсами, особенно финансовыми;

- планы хозяйственно-финансовой деятельности, охватывающие все стороны деятельности объекта планирования и обеспеченные достаточно равномерно ресурсами исходя из возможностей;

o по видам (сферам) деятельности:

- планы производства продукции и услуг (производственная программа; план материально-технического обеспечения производства и т. д.);

- планы по труду и заработной плате, социальному и профессиональному развитию коллектива;

- план маркетинга;

- план по себестоимости и издержкам;

- финансовый план и др.

В литературе встречаются и другие классификационные признаки, но они существенным образом не изменяют вышеперечисленный набор видов планов, но в определенной мере их уточняют и дополняют.

В обобщенном виде классификация видов планов представлена в табл. 3.

Таблица 3

Классификации планов

Классификационный признак	Виды планов
По времени	- стратегические - долгосрочные - среднесрочные - краткосрочные - оперативные
По объектам хозяйствования	- государственные - внутрифирменные
По степени определения параметров	- детерминированные (с четко определенными параметрами) - вероятностные ("от и до")
По признаку временной ориентации	- реактивные, закрепляющие достижения прошлого - инактивные, инертные по планируемым действиям - преактивные, существенные преобразования деятельности
По директивности	- директивные, обязательные для выполнения - индикативные, рекомендательные - избирательные
По конкретной установке	- целевые - общехозяйственные - социально-ориентированные
По масштабности	- общегосударственные - региональные - корпоративные - внутрифирменные - индивидуальные
По видам деятельности	- по выполняемым функциям внутри предприятия (планы по реализации, по маркетингу, по труду и заработной плате и т. д.) - инновационные и инвестиционные планы

42.Современные информационные технологии,используемые в бизнес планировании.

Современный этап развития человечества может быть охарактеризован как эпоха построения информационной цивилизации, которая рождается в результате развития и постоянного совершенствования информационно-компьютерных технологий.

Суть информационных технологий, которые в связи со всеобщей компьютеризацией ныне вышли на принципиально новый уровень, — передача, хранение, обработка и восприятие информации.

Чем далее, тем чаще и в научно-производственных кругах, и даже в обывательской среде можно услышать такое понятие, как виртуальная или информационная экономика. На данный момент информационные технологии в экономике, их изучение и разработка является актуальнейшей задачей для специалистов. Потому что уже понятно: без новейших информационных технологий экономика и отдельно взятых предприятий, и целого государства будет оставаться среди отстающих.

Современные информационные технологии представляют собой компьютерную обработку информации по заранее отработанным алгоритмам, хранение больших объёмов информации на разных носителях и передачу информации на любые расстояния в предельно минимальное время.

Разработка информационных технологий — это очень затратная отрасль, требующая высокой подготовки специалистов и наукоемкой техники, зато их реализация нередко сравнима в революционными преобразованиями.

Информационная экономика изменила многие аспекты экономической реальности, в том числе, и функцию денег, которые из всеобщего эквивалента трудозатрат постепенно превратились в средство расчета. Виртуальные банки и системы оплаты — плод развития информационных технологий.

Таким образом, в самом общем виде информационные технологии в экономике можно определить как совокупность действий над экономической информацией при помощи компьютерной техники для получения оптимального конечного результата.

В экономике и бизнесе информационные технологии применяются для обработки, сортировки и агрегирования данных, для организации взаимодействия участников процесса и вычислительной техники, для удовлетворения информационных потребностей, для оперативной связи и так далее.

43.Стратегический бизнес план.

Рыночная экономика заставляет каждую фирму задумываться о ближайшем и далеком будущем по всей строгости, отслеживая действия конкурентов, собственные возможности и конъюктуру рынка. Только выстраивание общей модели действий, которая позволит в срок достичь поставленные цели, обеспечит прибыль и непотопляемость.

Бизнес-планирование, таким образом, является одним из столпов, на которых держится успешность предприятия.

Само собой, что оно завязано на общих правилах, то есть, имеет продуманную стратегию. Оно должно дать ответы на все вопросы, в том числе и скользкие. Одно из главных правил гласит, что стратегический бизнес-план признает только голую правду. В его задачи входит прогнозирование ситуации и составление плана действий по достижении ранее намеченных целей, а значит только объективный взгляд, порой несколько скептический, позволит полновесно оценить ситуацию.

Итак, разрабатывая стратегию компании, надо учитывать ряд требований. А именно, она должна указывать ясный конечный результат, к которому следует стремиться. Указывать обязанность руководящего звена, оставлять место для инициативных предложений, логически приводить к гарантированным результатам и четко обрисовывать местонахождение ресурсов. А также не забывать о тактическом подходе и гибкости, потому что всегда есть возможность обозначить путь, как при минимуме ресурсов достичь максимальных результатов.

Стратегический бизнес-план должен подготовить комплексную разработку действий, которые гарантируют жизнеспособность компании и увеличение доходов. В отличие от бизнес-плана, предлагаемого для старта, этот документ уже базируется на практическом опыте.

Он должен учитывать возможные колебания цен, телодвижения конкурентов и предписывать шаги по экстренному реагированию в случае форс-мажорных обстоятельств. Никогда нельзя забывать, что компания напрямую связана с внешними факторами. Даже такие, казалось бы, незыблемые аспекты, как месторасположение, оборудование, помещение и кадры, могут под влиянием каких-либо событий доставить непредвиденные проблемы. Так что тут говорить об экономическом климате страны, региона или потребительском спросе.

В общих чертах стратегическое бизнес-планирование являет собой модель будущего компании, с продуманными целями и концепцией их воплощения. Просчитанный управленческий процесс, который обязан обеспечить это самое воплощение. Поиск трудовых резервов и потенциала, а также адаптация к суровой реальности с четкими указаниями к действию в различных, иногда не самых приятных ситуациях.

Стратегический бизнес-план

·

Бизнес-планирование не тождественно стратегическому планированию, однако бизнес-план выступает важной частью стратегического плана предприятия. Этот документ позволяет наглядно представить отдельные направления стратегического, инновационного и инвестиционного планирования. Главное назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы системно оценить перспективы выработанного стратегического решения или конкретного проекта.

Особенности бизнес-плана в стратегическом планировании
Содержание. Стратегический бизнес-план подробно раскрывает одну из общих целей компании, заявленных при долгосрочном планировании, причем эта цель должна быть связана с развитием одного из направлений ее деятельности или созданием нового.
Цель. Как правило, стратегический бизнес-план создается для поиска дополнительных источников финансирования – инвесторов или кредиторов, и в этом еще одно его отличие от остальных документов стратегического планирования. При этом бизнес-план – тактически более подробный документ, поскольку для инвесторов большое значение имеют функциональные составляющие бизнес-планирования – маркетинговый план, план производства и т.п.
Период. Хотя стратегическое планирование связано с постоянной корректировкой и отодвиганием временных горизонтов,стратегический бизнес-план имеет четко установленный период реализации инновационного или инвестиционного проекта (этот период может составлять от 6 месяцев до 5 лет).

44 Исследование и анализ рынка сбыта — один из важнейших этапов подготовкибизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов. К числу основных задач предприятия, решаемых в данном разделе бизнес-плана, относится определение спроса и емкости каждого конкретного рынка по каждому виду товаров (услуг). Эти показатели будут характеризовать возможные объемы сбыта товаров (услуг). От того, насколько тщательно изучены и определены уровень и структура спроса, тенденции его изменения, будет зависеть как успех предприятия на рынке, так и время, в течение которого оно может удержать на нем свои позиции.

В бизнес-плане должны найти отражение следующие направления комплексного исследования рынка:

• определение типа рынка;
• определение рыночной структуры;
• оценка конъюнктуры рынка;
• отбор целевых сегментов;
• позиционирование рынка;
• прогноз объема продаж.

При исследовании рынка необходимо, в первую очередь, определить тип рынка по каждому товару или услуге. В процессе выбора подходящего рынка для предпринимательской деятельности и определения особенностей работы на нем бизнес-планирование должно опираться на классификацию рынков. При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т. е. указать стадию развития рынка (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существования рынка, территориальное размещение рынка (регион и концентрация населения), ограничения рынка (экономические, правовые и др.) и т. д.

При анализе рынка сбыта изучается его структура, т. е. проводится операция сегментирования рынка — разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. От того, насколько обоснованно выбран сегмент рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной борьбе за рынок. Практическое использование приемов сегментации предполагает нахождение оптимального соотношения между процессами стандартизации и дифференциации продукции. В бизнес-плане указываются основные потребители и принципы их сегментации, отмечается, что привлекает типичного покупателя данного сегмента, очерчивается круг наиболее привлекательных сегментов.

Оценка конъюнктуры рынка. Цель любого рыночного исследования состоит в оценке существующей на рынке конъюнктуры и в разработке прогноза развития рынка. На данном этапе осуществляется оценка численности покупателей в каждом из выделенных сегментов и замер спроса, определение емкости рынка и степени удовлетворения спроса. На основе этих данных осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов — целевых рынков.

Отбор целевых сегментов. На основе данных оценки конъюнктуры рынка осуществляется отбор наиболее выгодных для предприятия сегментов. Перспективным может считаться сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей данного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Здесь же исследуется положение предприятия на рынке. Для первого года продаж в этом пункте указываются:

• основные потребители товара, приводятся данные о заказах на продукт, контрактах, письменных обязательствах, имеющихся у предприятия;
• потенциальные потребители, уже выразившие заинтересованность в товаре;
• потенциальные потребители, не выразившие пока заинтересованности в продукте; объясняется, как предприятие намеренно их завоевать.

Позиционирование рынка. В бизнес-плане описываются действия по выведению товара на рынок и обеспечению ему конкурентоспособного положения в сегменте, т. е. по осуществлению позиционирования рынка.

Позиционирование рынка может идти по одному из выбранных направлений:

• заполнение выявленной на рынке ниши;
• занятие места, близкого к позиции одного из конкурентов, т. е. конкурентное позиционирование.

Прогноз объема продаж. Одним из основных показателей, связанных с прогнозом развития рынка, является прогноз объемов продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В дальнейшем надо вернуться к этому разделу, откорректировать его в соответствии с разделами бизнес-плана «Потенциальные риски». В официальный бизнес-план будет включен один из трех вариантов продаж — наиболее оптимальный. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для:

• организации производственного процесса;
• эффективного разделения средств;
• должного контроля над запасами.

Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментомменеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности предприятия.

Прогнозный объем продаж можно оформить в виде таблицы.

В комментариях к таблице указываются влияние изменения спроса, качества, цены, расходов на рекламу, действий конкурентов на будущий объем продаж. Для новых рынков учитываются также возможности новых торговых агентов и посредников и влияние конкуренции на новых рынках по сравнению с прежними.

Первый вопрос, на который должен быть дан ответ при исследовании рынка, — кто является потребителем продукции предприятия и кто может стать им в будущем. Для этого необходимо определение рыночной структуры.

Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей на рынке, можно дифференцировать эту структуру. Средством, методом дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей выступает сегментация. Благодаря сегментации рынок преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для которых могут предоставляться соответствующие товар и комплекс маркетинга.

Сегментация рынка представляет собой процесс разделения, расчленения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться определенные товары и комплексы маркетинга. С помощью сегментации достигаются следующиецели бизнес-планирования:

• наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и предпочтения покупателя;
• повышение конкурентоспособности как товара, так и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;
• уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка;
• увязка научно-технической политики фирмы с запросами четко выявленных совокупностей потребителей;
• ориентация работы фирмы на конкретного потребителя.

Единого метода сегментирования рынка нет. Предприятию необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных признаков (одного или нескольких сразу) и попытаться отыскать наиболее эффективный подход. Признак сегментации — это показатель способа выделения данного сегмента на рынке. В настоящее время для деления совокупности потребителей используются следующие признаки сегментации:

· на основе социально-демографических параметров: национальность, религия, возраст, пол, семейное положение, образование, культурные традиции, характер трудовой деятельности и т. д.;

· экономические параметры: душевой доход и его структура, стоимость имущества, размер сбережений, уровень обеспечения жильем и т. п.;

· географические признаки: экономическое и политическое районирование, численность населения, его плотность, природно-климатическая зона и т. п.;

· поведенческие особенности покупателей: поводы для совершения покупок, интенсивность потребления, степень приверженности, импульсивность и т. д.;

· психологические признаки: стиль жизни, личные качества;

· потребительские признаки: цена, качество, сервис, экономичность, дизайн, марка, уровень профессионализма в потреблении.

Все эти признаки сегментации исследуются в комбинации друг с другом. Итоги сегментирования используются для выбора приемлемого для продукции предприятия сегмента (или нескольких сегментов), определения возможных объемов спроса и позиционирования товара.

Конъюнктура рынка — это состояние рынка, характеризуемое соотношением между спросом и предложением товаров (услуг).

Спрос представляет собой платежеспособную потребность. Он изучается на различных уровнях. Можно определить спрос:

• на конкретные виды товаров;
• на товары данной фирмы;
• на товары данной отрасли;
• всего внутреннего рынка;
• в региональном разрезе.

Рыночный спрос имеет функциональную природу. На него оказывают влияние многие факторы. Среди них: демографические, общеэкономические, социально-культурные, психологические, а также различные мероприятия, проводимые по программе маркетинга.

Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса и может быть представлена в виде:

Cx = f (Px, Py,... Pz, I, W, Tx, F, S, q),

где Сх — объем спроса на товар х в единицу времени;
Рх — цена товара;
Р,..., Pz — цены товаров-заменителей и взаимодополняющих товаров;
I — доход покупателя;
W — уровень благосостояния, т. е. покупательная способность потребителя;
Тх — потребность покупателя в товаре;
F — мнение потребителя относительно перспектив его благосостояния;
S — сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром;
q — количество покупателей.

Объем спроса — это то количество товара, которое покупатель готов приобрести при данных условиях в течение определенного промежутка времени. При изменении хотя бы одного из перечисленных факторов изменится и объем спроса на данный товар.

Спрос на товар фирмы выступает как определенная доля в общем рыночном спросе. Он имеет также функциональную природу. Помимо факторов, определяющих величину общего спроса, на него воздействуют факторы, влияющие на долю товаров фирмы в общем объеме продаж на данном рынке.

Большинство специалистов считает, что эта доля пропорциональна маркетинговым усилиям фирмы.

Наличие спроса — основание для производства товаров. Но для определения оптимальных размеров производства нужно знать величину спроса. Различные методы исчисления применяются для определения текущего (на данный момент времени) и перспективного (ожидаемого в будущем спроса).

Задача определения спроса достаточно трудна. Она решается посредством использования описанных выше методов исследования рынка. Величину текущего спроса можно оценить посредством определения объема товаров, общей стоимости их реализации на данном сегменте и выявления численности потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.

Определение перспективного спроса производится с помощью прогнозов, посредством использования различных методов прогнозирования с учетом существующих тенденций изменения спроса, действия различных факторов в будущем и предполагаемых маркетинговых усилий.

Дополняет процедуру прогнозирования спроса определение коэффициента эластичности спроса по цене.

При подготовке бизнес-плана часто предполагают, что цена конечного продукта рассматриваемого бизнес-проекта будет постоянной. На самом деле на практике это бывает очень редко, поэтому прогнозный уровень будущего спроса следует непосредственно увязывать с ценовыми изменениями в товаре посредством применения коэффициента ценовой эластичности. Колебания в уровне цен не только прямо воздействуют на доходы от продаж, но имеют значительное влияние на размеры рынка и, соответственно, на объемы производства и сбыта товара, что, в свою очередь, влияет на издержки производства.

Эластичность спроса по цене есть отношение вариаций в объеме спроса к вариации цен и рассчитывается следующим образом:

где Eр — эластичность по цене;
Q1 — новый спрос;
Q0 — существующий спрос при текущей цене;
P1 — новая цена;
Р0 — текущая цена.

Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов изменится спрос при изменении цены на 1%. Она определяет чувствительность покупателей к изменению цен, влияющую на количество товаров, которые они приобретают.

В зависимости от значения коэффициента ценовой эластичности различают:

Ер < 1 — неэластичный спрос (превышает изменение цен);
Ер = 1 — спрос единичной эластичности (равен изменению цен);
Ер > 1 — эластичный спрос (меньше изменения цен).

В идеале в бизнес-плане можно построить математическую зависимость возможного объема спроса от уровня цен. Но можно обойтись и более простой, графической формой выражения этой зависимости.

Точная оценка формы кривой эластичного спроса — дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но обойтись без нее вообще нельзя. Можно попытаться определить вид этой кривой хотя бы приближенно, на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товарами этого типа, который фирма собирается выпускать. Эксперты, опираясь на свой опыт и знания, должны указать, сколько товаров примерно можно будет продать при том или ином уровне цен, а также — при каком уровне цен может начаться затоваривание и покупатели вообще не станут брать этот товар.

Экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком при определенном объеме продаж.

После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка.

Емкость рынка — это объем продаж конкурентного товара (в натуральном или стоимостном выражении) на вы­деленном рынке, для страны может быть определена по формуле:

Е = Р + О + И - Э,

где Р — производство данного товара в данной стране;
О — остаток товарных запасов на складах предприятий-изготовителей в данной стране;
И — импорт;
Э — экспорт.

Целевой рынок — наиболее привлекательный для фирмы в данный момент сегмент рынка, овладение которым становится ее главной задачей. Он должен быть достаточно емким, иметь перспективу развития, свободным или относительно свободным от конкурентов, характеризоваться некоторым неудовлетворенным спросом. Задача выбора всегда сложна. Отбор целевых рынков осуществляют посредством учета критериев сегментации, а также данных оценки конъюнктуры рынка.

Исследование и анализ рынка сбыта