Сравнение двух путей к конкуренции на основе аналитики

	«Полный вперёд»	«Докажите, что это работает»
Поддержка руководства	СЕО / главный управляющий	Руководитель функционального подразделения
Задачи	Стратегическая / отличительная компетенция	Локальные, тактические, в областях, где есть поддержка
Способ изамерения / демонстрации ценности	Измерение организационных показателей, достигнутых с помощью аналитики, – например, рост доходов, прибыльности, акционерной стоимости	Измерение положительных результатов проекта, возврата на вложения, прироста прибыли, сокращения издержек
Технологии	Общеорганизационные	Распространение инструментов бизнес-аналитики, трудности интеграции
Люди	Централизованность, высокий профессионализм	Изолированные очаги профессионального мастерства
Процесс	Аналитика вплетена в процессы, способности открываются в результате интеграции	Разобщенные или в рамках функционального подразделения
Корпоративная культура	Общеорганизационные, широкомасштабные изменения	Аналитика на уровне отдела / функции, применяемая небольшим количеством людей

Пример. PulpCo: введение аналитики с целью противостоять давлению конкуренции. Под возрастающим давлением конкурентов CEO прервал многолетнюю традицию и нанял нового финансового директора с опытом работы в другой отрасли. Новый глава финансового отдела, соблазнился масштабом операций PulpCo и её солидным положением на рынке. Но после месяца в новой должности он стал сомневаться, правильно ли поступил, придя сюда на работу.

Руководство PulpCo вело себя так, как будто плохо представляло возможные последствия своих действий. Серьёзные инвестиционные решения часто принимались на основе неточных, непроверенных предположений. Руководители отделов привыкли принимать операционные решения, не имея необходимых данных. У них не было полного понимания величины издержек на производство и продажу основных продуктов. В результате они допустили ряд дорогостоящих ошибок, от ненужных финансовых вложений в производство и оборудование до неверного ценообразования.

Когда финансовый директор стал анализировать новые данные, вырисовалась тревожная картина. PulpCo терпела убытки, по ряду основных клиентов. Другие же, считавшиеся стратегически менее ценными, на деле оказались гораздо более прибыльными. Прорыв произошёл тогда, когда подробный финансовый анализ выявил, что новый завод, находившийся на первой стадии строительства, станет дорогостоящей ошибкой. Руководство осознало, что компания может нарастить мощности более дешевым способом – расширив два имеющихся завода и обновив их оборудование. Проект закрыли. Менеджеры были в шоке, так как «всем было известно», что PuplCo нужен новый завод и строительство уже началось.

В самом начале финансовый директор PulpCo просто хотел обладать более качественными финансовыми данными для принятия решений. Имея недостаточную поддержку и неадекватные системы, он понял, что прежде чем приступать к более масштабным изменениям, нужно провести ряд экспериментов, чтобы вселить в сотрудников организации уверенность.

При оценке успешности той или иной инициативы важны три вида показателей: поведение, процессы и программы, финансовые результаты. Возможно, в конечном итоге важны только последние; но их нельзя достичь, не уделяя внимания первому и второму. Распространённое заблуждение – думать, будто одного только обладания технологиями достаточно, чтобы трансформировать организацию. Подход «поля чудес»:«закопаешь монету – вырастет денежное дерево» – обычно ни к чему не приводит. Если вы создаёте хранилище данных или полномасштабную аналитическую инфраструктуру, не развивая при этом другие атрибуты аналитики, это хранилище окажется бесполезным.