Организационная культура в поддержку изменений

Для каждой отрасли характерен особый темп изменений. Вместе с темкаждая организация должна выработать свой собственный темп изменений так, чтобы изменения не проводились ради самих себя и так, что­бы не оказаться «в последнем вагоне отраслевого поезда».

Изменения осуществляются на основе творческой активности всех сотрудни­ков, для чего создается особая атмосфера, поощряющая новаторов и допускаю­щая разумный риск. При этом новаторство не является прерогативой высшего руководства; существует схема сбора и изучения предложений сотрудников.

Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудни­ков и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это помогает концентриро­вать ограниченные ресурсы на наиболее перспективных направлениях. Наконец, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают, что нововведения поощряются высокими премиями за рационализаторство.

Изменения и культура

На характер изменений довольно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей (особенно если речь идет о МНК), а также профессиональных групп, затрагиваемых перестройкой.

Трудно указать все особенности национальной культуры, оказывающие влия­ние на менеджмент. Как наиболее важные обычно выделяют¹⁵: распределение со­циальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинству; роль традиционных орга­нов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических тради­ций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группе; характер социализации и коммуникации; приемле­мость и формы обратной связи, оценки и критики; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этническим группам, меньшинствам; отношение к соци­альным, технологическим и другим изменениям; понятия времени и простран­ства.

¹⁵Там же, с. 107.

В значительной степени эти различия находят свое выражение в языке. В силу этого в международном менеджменте большое значение придается преодолению языкового барьера. Как правило, в руководящее ядро компании попадают люди, говорящие на одном языке (свободно им владеющие, хотя он не обязательно дол­жен быть родным). Здесь надо подчеркнуть, что проблема заключается не только в механическом запоминании чужого языка (синтаксический уровень), но и в ос­воении понятий и способа мышления (семантический уровень). У каждого наро­да — свой собственный опыт и исторический путь, отсюда вариации в понимании мира. «Национальные культуры — уникальные, но не закрытые системы».¹⁶ Ряд факторов (технология, современные коммуникации и др.) сближает культуры, но остаются и существенные различия. Отметим, что различия могут иметься и в рамках одной национальной культуры (как по этническому, так и по географиче­скому и социальному признакам).

¹⁶Там же, с. 107.

Важная языковая компонента — способ невербального общения. Так как ми­мика и жесты меньше поддаются сознательному контролю, то они часто являются более верными сигналами, чем собственно речь. Кроме того, в некоторых культу­рах мимика и жесты не менее важны, чем слова.

В международной управленческой команде возникает проблема взаимодей­ствия. Особенно остро она проявляется при международных операциях по слия­нию компаний, главные из них нашли отражение в табл. 11.5.

Коммуникации в процессе перестройки могут облегчаться наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее предста­вителей в обществе и формируется на базе однотипных образовательных про­грамм. В результате юристы, врачи, строители — люди одной профессии — имеют общие убеждения, владеют одними и теми же понятиями и терминами. В случаях же соприкосновения с принципиально иной профессиональной школой возника­ют дополнительные проблемы. Они связаны с неодинаковыми способами описа­ния действительности, в том числе экономической наукой (например, восприятие формирования себестоимости немцами и русскими), и различиями в ценностях, что определяет, в частности, непохожесть японского и американского стилей ме­неджмента.

Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою соб­ственную культуру. Эта культура представляет из себя специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущи только данной организации. Со временем сотрудник «пропитывается» культурой организации и идентифицирует себя с компанией, возникает эффект вовлеченности. Руководство сильных компаний рассматривает организационную культуру как стратегический инструмент, по­зволяющий ориентировать сотрудников и структурные подразделения на общие цели, стимулировать инициативу и преданность фирме, снижать организацион­ные издержки (облегчаются коммуникации, возникает эффект координации).

Таблица 11.5. Наиболее предпочтительные партнеры при слиянии / поглощении

Страна, в которой заре­гистрирована фирма-участник сделки	Общее число сделок за год	Страна, компании которой предпочти­тельны	Причины предпочти­тельности	Страна, компании которой непопу­лярны	Причины непопулярности
Франция		Франция	известно, что можно ждать от партнера	Япония	Смысловая несовместимость
Германия		Германия	доступность рынка	Япония	Смысловая несовместимость
США		Великобритания	професси­ональная общность	Япония	Языковая несовместимость
Голландия		Германия/США	професси­ональная общность/ доступность рынка	Испания	Смысловая несовместимость
Швеция		США	просрессио-нальная общность	Италия	Неизвестно, что ждать
Дания		Великобритания	хорошие отношения	Италия	Языковая несовместимость

Источник: Коммерсантъ № 164, 07.09.95. С. 12.

Значительное влияние на формирование организационной культуры даже крупных многонациональных корпораций оказывает фигура их основателя (ре­же — одного из высших руководителей). Воздействие личности руководителя способствует распространению организационной культуры. Другими механизма­ми «окультуривания» в МНК являются периодическое обучение персонала в штаб-квартире фирмы и ее учебных центрах, а также ротация менеджеров в меж­дународном масштабе.

К числу специфических культурных ценностей организации могут относиться:¹⁷

¹⁷ Там же, с. 109-110.

• миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии, наивысшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, предан­ность профессиональным идеалам и т; п.);

• старшинство и власть (должностные полномочия, неформальное личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий пре­доставления властных полномочий);

• разграничение компетенции между подразделениями и руководящими ра­ботниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителя организации, роль и функции службы маркетинга, научно-исследовательских и конструкторских отделов, плано­вого и производственного отделов);

• отношение к сотрудникам (забота о людях и их нуждах);

• беспристрастное отношение или фаворитизм (привилегии для различных групп и лиц);

• уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотива­ции);

• равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступные им особые льготы);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (стар­шинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);

• организация работы и дисциплина (сознательная или «палочная» дисцип­лина, пунктуальность, режим работы (фиксированные часы или гибкий гра­фик), гибкость в выполнении работы (перемещение сотрудников и функ­ций по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);

• стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или со­трудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример;

способность к адаптации);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; не­обходимость консенсуса);

• информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);

• характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникаци­ям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значе­ние, придаваемое формальным аспектам; доступность высшего руковод­ства; способ и характер проведения собраний);

• социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, соци­альные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столо­вая для руководства или закрытый клуб);

• способ разрешения конфликтов (желание избежать конфликта, способ­ность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);

• оценка эффективности работы (формальная или действительная, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);

• вовлеченность (приверженность руководства и персонала целям и полити­ке организации, лояльность и дух единства, удовольствие от работы).

Программы обновления

Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, и глобализация бизнеса — с другой, привели руководство круп­ных корпораций к идее выделения специальных подразделений, занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредото­чиваются на разработке и реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении производственного климата в компании. Тра­диционная сфера деятельности таких подразделений — организационная пере­стройка фирмы.

Выделяются три типа программ обновления фирмы¹⁸: 1) рационализация и планирование организационных структур управления; 2) изменение человече­ского поведения; 3) развитие организации.

¹⁸Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач, как структурная реорганизация или проектирование систе­мы управления запасами и т. п. При этом используются рациональные аналити­ческие решения, основанные на экономическом анализе и методах исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых осо­бенностей человеческого поведения, например, сопротивление переменам или из­менение мотивации при качественном изменении системы управления. В резуль­тате иногда предлагаемые решения оказываются сложными и нереалистичными.

Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека. Типичными объектами этих программ являются системы индивиду­ального стимулирования, перепланирование производственных операций, плани­рование служебного продвижения. Положительные изменения в организации до­стигаются при данном подходе за счет модификации поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).

В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это означает, что перестройке подлежат не только внутрен­ние, но и внешние связи компании. Тип возникающих здесь проблем иллюстриру­ет следующий пример.¹⁹

¹⁹R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.— Dec. 1993. P. 81-96.

Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие технологии, требующие инвестиций как в мате­риальную основу производства, так и в человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики долговременного тесного сотрудни­чества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен информацией, эксклю­зивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру сни­жать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.

В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, бо­ялся зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал про­цесс разработки перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, ка­сающейся этого процесса. Кроме того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько, насколько это вообще было возможно.

Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций. Таким образом, компании уверенно ка­тились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга как партнеров.

Единственный способ преодоления конфликта заключается в представлении партнерам их реальной, а не декларируемой стратегии и разъяснении, что они ста­ли заложниками управленческого механизма, выработанного для другой формы конкуренции — существующего в США мира «большой тройки», которая факти­чески монополизировала рынок и диктует цены. Осознанное проведение в жизнь реализуемой ранее стратегии в данном случае неэффективно, но по крайней мере гарантирует от повальной коррупции, вызванной несоответствием реальных дей­ствий провозглашаемым целям, и неуправляемогокраха.

Действительным выходом из данной ситуации является разработка и реали­зация программы развития организации, использующей в целях ее обновления изменение организационной культуры. В результате, как правило, появляются или модернизируются системы распределения собственности и участия в управ­лении, внедряется гибкая организационная структура (проектные группы, разви­тие горизонтальных связей и т. п.). Программы развития организации затрагива­ют практически все аспекты деятельности предприятия и требуют длительного периода реорганизации, в течение которого высшие менеджеры должны быть вов­лечены в процесс управления переменами. К особенностям данного подхода отно­сится также широкое участие большей части работников в программе, так как из­менения не могут быть введены мгновенно в приказном порядке и являются результатом достаточно длительного процесса. Это обусловливает высокую сто­имость программ и длительный срок их окупаемости.

МАКРОПЕРЕСТРОЙКА

В проблематике макроперестройки явно выделяются две области: политика внеш­ней экспансии (создание новых предприятий, слияния, поглощения) и развитие внутреннего предпринимательства.