Основные положения организационного проектирования

1. Процесс организационного проектирова­ния — это целенаправленная последовательность се­рии актов принятия проектных решений, которая приво­дит к построению некоторого описания проектируемой организационной системы. Процесс проектирования ведется на основе схемы, которая отражает после­довательность выполнения основных проектных про­цедур.

2. Проектная процедура — это формализован­ная совокупность действии, после выполнения кото­рых принимается проектное решение. В данном кон­тексте под проектным решением понимается промежуточное или конечное описание проектируе­мого объекта, которое необходимо и достаточно для рассмотрения и выявления дальнейшего направле­ния или окончания проектирования. Проектная про­цедура содержит в себе элементарные проектные операции.

3. Проектная операция — это действие или сово­купность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для множества проектных процедур.

4. Алгоритм проектирования описывает совокупность предписаний, необходимых для выполнения организационного проектирования.

5. Технология проектирования — это после­довательность действий или операций, которая поз­воляет технически выполнить проектирование за­данного объекта. Технология организационного проектирования состоит из следующих этапов:

вы­явления потребностей (установления самого факта существования проблемы, о соответствии с которой должно быть предпринято проектирование);

постановки задачи (включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектиро­ванию);

синтеза и анализа. Оценка результатов организационного проектирования производится с общепринятых позиций эффективности.

37. ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ

Под коммуникацией вообще понимают процесс обмена информацией. Существующие в хозяй­ственной организации коммуникации группируются по следующим видам; внешние и внутренние; одно- канальные и многоканальные; устойчивые и неустой­чивые; формальные и неформальные; ситуационные и постоянные; мнимые и реальные; организацион­ные и социально-психологические; экономические.

В организации принята следующая типология коммуникации:

Между организацией и внешней средой. В дан­ном случае удовлетворяются потребности хозяй­ственной организации в информации, обеспечи­ваются связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами, формируется и поддерживается имидж организа­ции, решаются определенные маркетинговые за­дачи;

Внутриорганизационные коммуникации. Это коммуникации между подразделениями организа­ции; внутри подразделений по уровням производ­ства и управления; межличностные коммуникации, неформальные коммуникации.

Внутриорганиза­ционные коммуникации включают:

а) нисходящий уровень вертикальных комму­никаций. В данном виде коммуникаций проис­ходит передача информации с высшего уровня на низший по поводу текущих задач, рекомендуе­мых процедур, технологий, изменений приори­тета, уточнения конфетных заданий и т.п.;

б) восходящий уровень вертикальных комму­никаций. Данный вид коммуникаций представ­ляет собой передачу информации с низшего уровня на высший о возникших идеях по поводу рационализации организации. В том случае, если руководитель посчитает, что идея заслу­живает поддержки, он сообщает о ее сути на следующий, более высокий уровень. В данном случае инициатива, возникшая на низшем уров­не, поднимается на самый верх, последова­тельно проходя все промежуточные уровни иерархии управления, такого рода коммуникации исполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на низших уров­нях управления. Формами коммуникаций тако­го вида являются отчеты, предложения и объяс­нительные записки;

в) коммуникации по горизонтали. Подобные коммуникации осуществляются между различ­ными функциональными подразделениями. Они дополняют информацию по нисходящей и вос­ходящей вертикали и необходимы для координа­ции их деятельности. Руководство любой хозяй­ственной организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения адек­ватно работали, реализуя общую цель и конкрет­ные подцели организации;

г) коммуникации между руководителем и под­чиненным. Такие коммуникации непосредствен­но связаны с обменом информацией (главным об­разом по вертикали). Основными участниками коммуникационного процесса в данном случае выступают два вида субъекта — управляющий и управляемый. Коммуникации между руководи­телем и его командой являются разновидностью данной группы коммуникаций. В силу большого ко­личества участников процесса коммуникаций каж­дый имеет возможность внести свой вклад в по­вышение эффективности действий команды. Коммуникационные процессы такого характера позволяют более эффективно, четко, а главное — оперативно и с меньшими ошибками решать стратегические и текущие цели и задачи организации;

д) коммуникации между неформальными группами и сообществами, имеющимися в организации. Данный вид коммуникаций мо­жет охватывать целый комплекс связей — от бытовых связей до связей, затрагивающих производственные процессы, кадровые переста­новки и т.п. Данные коммуникации основаны на информации, которая циркулирует по каналам неформального общения, т.е. слухах, которые имеют непроверенный характер. Такого рода слухи могут инициироваться руководителем, чтобы проверить реакцию персонала на инте­ресующие руководство вопросы.

38. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура представляет собой комплекс целей и ценностей, стратегий качества произ­водимой продукции и оказываемых услуг, цивили­зованных правил поведения и нравственных принци­пов работников, необходимый поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире.

К основным видам организационной культуры относятся:

1) доминирующая культура, выражающая основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации;

2) субкультура, как правило, развивающаяся в круп­ных организациях и отражающая наиболее общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт и разрешения. В организациях может формироваться множество субкультур, различающихся в зависимости от критерия иден­тификации культуры. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры;

а) вертикальная субкультура — субкультура, при которой, например, производственное от­деление корпоративной организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации;

б) горизонтальная субкультура — субкультура, при которой в рамках функционального подраз­деления хозяйственной организации формиру­ется набор общепринятых понятий;

сильная организационная культура, представ­ляющая собой главные (стержневые) ценности организации, которые активно поддерживаются членами коллектива, четко определены и широко распространяются. Сила культуры зависит во мно­гом от количества работников организации, раз­деляющих принципы данной культуры. Тем больше это количество, тем сильнее культура. Как прави­ло, в сравнительно новых организациях существу­ет слабая организационная культура. Это объясня­ется тем, что участники таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для фор­мирования общих ценностей. Однако не все относительно зрелые организации со стабильным кадровым составом имеют сильную культуру. Организационная культура будет сильной, если главные ценности организации постоянно будут поддерживаться.

В условиях сильной организационной куль­туры все участники коллектива четко знают, како­му поведению они должны следовать. При помощи высокой формализации формируются предсказу­емость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации. Эффективность сильной культуры проявляется в том, что высокие результаты достигаются без ведения какой-либо документации. Кроме того, сильная культура мо­жет быть более эффективной, чем любой формаль­ный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уде­лять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников;

4) слабая организационная культура формиру­ется в организации в том случае, если нет ясных представления о ценностях и общих убеждений по поводу того, как можно достичь успеха в опреде­ленной отрасли, ситуации или деле. При данной культуре возникает беспомощность. Как правило, целеполагание сводится к постановке краткосроч­ных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют. Возникающие противоречия накап­ливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации. Негативным моментом является то, что в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Возникают разногласия между штабными линейным руководством, инже­нерным и коммерческим персоналом, отделом маркетинга и производственными подразделения­ми, внутренней и внешней службами, региональ­ной организацией и центром и т.д. В целом слабая организационная культура приводит к тому, что руководители действуют скорее демотивирующе ничего не делают, чтобы способствовать разви­тию общего понимания того, что является важным.

39. КОМПОНЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Корпоративная культура является важнейшей ха­рактеристикой современной организации. Корпора­тивная культура является значительным резервом роста эффективности хозяйственной организации.

Основные компоненты корпоративной куль­туры:

1) деловая этика. Этика особенно важна для успеш­ной управленческой деятельности. Под этикой понимают совокупность этических норм и прин­ципов, которыми руководствуется компания в сфе­ре управления и предпринимательства. Характер­ной чертой всех хозяйственных организаций является порядок поведения в сфере управления и предпринимательства, который и является де­ловым этикетом. Кроме того, в состав данного компонента корпоративной культуры входит систе­ма детально проработанных и регламентирован­ных правил поведения в различных деловых ситуациях, в т.ч. при приеме на работу, обращении к руководству, деловой переписке и деловом об­щении и т.д.;

2) тип совместной деятельности. Данный ком­понент корпоративной культуры представляет со­бой способ взаимодействия в процессе коллек­тивного труда, способ организации коллективного труда. При этом различают несколько типов совместной деятельности;

а) совместно взаимодействующий тип — тип совместной деятельности, который характе­ризуется обязательностью участия каждого чле­на коллектива в решении общей задачи. При дан­ном типе интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, отдельные особенности их деятельности определяются руководителем, и они, как правило, мало изменяются. Эффективность совместной деятельности зависит от труда каж­дого из участников;

б) совместно-последовательный тип — это тип, который отличается от предыдущего типа временным распределением. Отличительной чертой также является порядок участия каждого участника совместной деятельности в рабо­те. Такая последовательность предполагает, что на первом этапе в совместную деятель­ность включается один участник, потом — второй, третий и т.д. Для каждого работника особенности деятельности задаются спецификой целей преобразования средства в конечный результат, которые характерны именно для это­го участка процесса;

в) совместно-индивидуальный тип — тип, при котором, с одной стороны, деятельность явля­ется совместной, с другой — взаимодействие между участниками труда минимизируется. В данном процессе каждый участник выполняет свой объем работы. Индивидуальные особен­ности определяют специфику деятельности. Участники такого процесса могут вообще не об­щаться, "используя средства связи;

г) совместно-творческии тип — тип, в котором наблюдается особая творческая активность каж­дого из участников процесса взаимодействия, а именно активность в плане повышения соб­ственной профессиональной компетентности путем участия в коллективной деятельности Участники такого взаимодействия получают возможность работать в совершенно разных от­раслях и выполнять различные коллективные функции в зависимости от toго, какая задача по­ставлена перед группой. Такие группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью состава и внутренней структуры в качестве как результата изменчивости поставленных задач и условий их выполнения;

3) тип управления. Данный компонент корпоратив­ной культуры описывает алгоритм принятия управ­ленческих решений в организации и методы реа­лизации управленческих решений организации. Тип управления играет основополагающую роль в системе управления и способен улучшить или ухуд­шить коммуникационный процесс в организации. Одной из важнейших причин неудач российских пред­приятий, по мнению многих экспертов, является не­эффективный менеджмент, характеризующийся неадекватным типом управления.

40. СТАДИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Необходимость работы хозяйственной организа­ции как единого механизма диктуется реалиями кон­курентной борьбы. Для создания такого механизма необходимы максимальные усилия. Эффективные рецепты по созданию такого механизма можно полу­чить путем изучения основных стадий развития кор­поративной культуры.

В теории организации аспект развития систем рассматривается при изучении многих тем. В таком аспекте можно рассмотреть и корпоративную куль­туру. Применительно к культуре вообще рассматри­ваются следующие стадии ее развития.

Стадия зарождения. На данной стадии образу­ются так называемые ростки культуры. Они не сов­падают с общественными устоями, расшатывают внешнюю стабильность граждан. Новая культура про­поведуется незначительной группой членов общества. Остальные члены общества (социальной организа­ции) реагируют отрицательно, пассивно или снисхо­дительно.

Как выражение отрицательной реакции общества на новую культуру могут использоваться различные санкции.

В дальнейшем на основании данной культуры проис­ходит развитие общества.

Стадия стабилизации. На данной стадии разви­тие культуры характеризуется тем, что носителями культуры становится подавляющее большинство. Ко­личество носителей культуры косвенно свидетель­ствует о том, насколько оправданной оказалась дан­ная культура.

Элементы такой культуры становятся частью сре­ды существования и развития общества (социальной организации).

На данном этапе развития культуры происходят изменение мировоззрения, ценностей мотивов, пре­вращение культуры (в случае ее особой эффективно­сти) из своего рода эпизода прошлого в реальную модель текущей деятельности.

Стадия историзации. Развитие культуры на дан­ном этапе происходит т.о., что она становится базисом дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле этого слова.

Механизм влияния на текущую жизнь общества становится особенно действенным, она влияет не опосредованно, а напрямую.

Развитие корпоративной культуры. Примени­тельно к корпоративной культуре можно сказать, что аналогичные этапы можно выделить и в ее развитии. Однако существует специфика развития корпоратив­ной культуры. Она проявляется в том, что если кор­поративная культура на первых этапах своего станов­ления оставалась собственно корпоративной культурой, то дальнейшая логика ее развития связана с выходом за пределы компании — на межкорпоративный, а по­том на социальный (макро-) уровень. На современном этапе корпоративная культура выступает как важней­шая ценность компании. Основным аргументом в ее пользу является то, что без нее тормозятся бизнес- процессы и коммуникации любого уровня управле­ния. Однако многие руководители вообще не заду­мываются о культуре до тех пор, пока не обостряется вопрос о репутации компании, в котором корпоратив­ная культура занимает одно из первых мест.

Механизм развития корпоративной культу­ры: менеджмент организации сначала создает ее и влияет на нее, потом стремится соответствовать ей и развивать ее; далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры.

Актуальность развития корпоративной культу­ры связана с характером проектного менеджмента, в котором особую важность приобретают совместная ра­бота нескольких участников или бизнес-систем. Без раз­вития межкорпоративной культуры сложно вести работу над совместным проектом нескольких организаций. Практика развития межфирменных связей приводит к необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, а интеграции ценно­стей, видения, идеологий. Культура бизнеса представ­ляет собой важный инструмент преобразования управ­ления как на практике, так и в теории.