Самооценка и ее роль в развитии и совершенствовании менеджмента качества

С принятием в 1987 г. международных стандартов ИСО серии 9000 введены в действие единые для всех организаций международно признанные правила менеджмента качества. По мере все более масштабного внедрения систем качества начинается период переоценки ценностей и совершенствования методологии менеджмента качества.

Одним из направлений является такое совершенствование ме­неджмента качества, как самооценка. Одной из ее форм является сер­тификация — внешняя оценка системы менеджмента качества треть­ей стороной. Ее проведение вызвано заботой об имидже фирмы, стремлением «хорошо выглядеть» в глазах клиентов и общества.

Проведение внутренней оценки обусловлено стремлением улуч­шить управляемость и эффективность всей организации, а также стремлением найти и устранить недостатки до того, как их обнару­жат клиенты, конкуренты или аудиторы органа по сертификации.

Главные содержательные аспекты самооценки:

• развитие персонала (обучение, мотивация развития потенциала, коммуникация, делегирование полномочий);

• учет интересов всех заинтересованных сторон — потребителей, персонала, поставщиков и субподрядчиков, собственников, инвесто­ров, всего общества в целом и даже конкурентов;

• управление процессами.

На рис. 1.16 представлена структура показателей самооценки ор­ганизации (на примере Российского морского регистра судоходства РМРС), которая учитывает модели самооценки и процессного под­хода. Методологической базой такой самооценки является модель Премии Правительства Российской Федерации в области качества в сочетании с элементами самооценки и с требованиями МС ИСО се­рии 9000:2000.

Аудит, как инструмент самооценивания, может быть внутренним и внешним. Внутренний аудит, или аудит первой стороной, прово­ди гея сотрудниками предприятия или от его имени. Аудит осуществ­ляют сотрудники, не несущие прямой или косвенной ответственности за работу проверяемых подразделений.

Внешний аудит проводится внешними по отношению к предпри­ятию организациями — заказчиком продукции или, например, орга­ном сертификации. Когда аудит осуществляется заказчиком продук­ции, он называется аудитом второй стороной.

Практикуются следующие формы аудита второй стороной:

• полный аудит на соответствие определенному стандарту;

• частичный аудит, касающийся какого-либо аспекта деятельнос­ти предприятия;

• вспомогательный аудит, проводимый заказчиком при наличии нескольких претендентов на заключение контракта;

• аудит соблюдения требований контракта.

Внешний аудит, проводимый независимой от предприятия и за­казчика организацией, называется аудитом третьей стороной. Дан­ный вид аудита используется при сертификации.

Из рассмотренных видов аудита качества наибольшую степень подтверждения обеспечивает аудит третьей стороной, что обуслов­ливается его масштабностью, глубиной и более высокой квалифика­цией проводящих его специалистов.

Процессы технадзора

Процессы сертификации

Процессы классифика­ции, разра­ботки правил и экспертизы

Процессы системы менеджмента

Процессы подготовки персонала

Входные данные • Политика и стратегия. • Планирование и управление. Персонал. Процессы • сертификации • Ресурсы. • Основные фонды. • Информация (фонд ПТД, количе­ство компьютеров). • Финансы. • Структура поднадзорного флота и других объектов

Выходные данные
По процессам	По результатам деятельности
Численность флота, улучшение качества, риски собст­венников и другие	Удовлетворенность персонала
Численность флота, улучшение качества, несоответст­вия, задержание PSC (портовыми властями государства), доходы и т. д.	Удовлетворенность персонала
Количество и структура сертифицированных объектов, несоответствия, затрач ы, уровень доходов, улучшение ка­чества, риски собственников и др.	Удовлетворенность персонала. Финансовые результаты
Реализация политики и стратегии, выполнение заплани­рованных мероприятий, количество выявленных и устра­ненных несоответствий и претензий и др.	П роизводительность труда. Эффективность
Качество, количество, время, затраты и др.	Результативность

Рис. 1.16. Структура самооценки Российского морского регистра судоходства

Участниками аудита системы качества, согласно ИСО 10011-1, являются: заказчик, аудитируемая организация или аудитируемое подразделение, аудитор и главный аудитор. Главный аудитор (руко­водитель аудита) несет полную ответственность за все этапы аудита. Он должен быть компетентным и опытным в области общего руко­водства качеством, а также должен быть наделен полномочиями при­нимать окончательные решения в спорных ситуациях, возникающих в ходе аудита.

Схема взаимодействия участников аудита системы качества пока­зана на рис. 1.17.

Адаптируемый персонал

Руководитель службы качества

Аудиторы

Главный аудитор

Руководитель аудитируемого подразделения

Рис. 1.17. Схема взаимодействия участников аудита системы качества

При формировании методического обеспечения деятельности ауди­торов могут быть использованы подходящие, но разработанные за пределами предприятия правила и методические процедуры.

Процесс проведения внутреннего аудита описан в шести докумен­тах системы качества:

• СТП СК 9001.24-2000 «Внутренний аудит СК. Организация проведения»;

• МО СК 9001.01-98 «Методика проведения внутреннего аудита»;

• ИК СК 9001.01-98 «Порядок проведения аудита на основе ис­пользования опросного листа»;

• ИК СК 9001.08-98 «Эксперт-аудитор СК»;

• ИК СК 9001.09-98 «Главный эксперт-аудитор СК»;

• ИК СК 9001.10-99 «Аттестация внутренних экспертов-аудиторов».

Годовой план текущих аудитов системы качества разрабатывает­ся службой качества и утверждается руководителем предприятия. Планирование конкретных аудитов может осуществляться по следу­ющим вариантам:

• вертикальный аудит», т. е. аудит запланированных мероприятий но всем элементам системы качества, выполняемых в конкретном под­разделении предприятия (например, в отделе главного технолога);

• «горизонтальный аудит», т. е. аудит запланированных меропри­ятий по определенному элементу системы качества (например, от­ветственность руководства) в различных подразделениях предприя­тия. Достоинством этого варианта является возможность оценить взаимодействие различных подразделений при функционировании любого элемента системы качества.

Выбор варианта связан с организационными соображениями, взя­тыми за основу при планировании. Так, на этапе разработки системы качества и доведения се до требований определенного стандарта ИСО целесообразно использование первого варианта, в дальней­шем — второго.

Представим описание четырех методов оценивания в четырех об­ластях: функционирование TQM, оценивание кадровой политики, использование и приложения инструментов и методик, а также орга­низация и менеджмент процесса проектирования и разработки но­вых изделий. Эти методы можно использовать для поддержки масси­ва данных, требуемых моделью европейского фонда управления качеством (EFQM) и американской премией за качество М. Болдри­джа (MBNQA).

Большинство признанных методов самооценивания и инструмен­тов аудит нацелены на анализ деятельности организации и ее резуль­татов и сравнение их с заранее заданной моделью, служащей некой точкой отсчета или эталоном системы. Таким способом можно оце­нить прогресс в удовлетворении требований к совершенству бизнеса. Подобная оценка фокусируется на выявлении требуемых усилий и имеющихся возможностей улучшения в отношении некоторого на­бора заданных критериев. Кроме общепризнанных моделей, сущест­вуют другие инструменты оценки элементов TQM и различных ас­пектов деятельности организации.

Они включают:

• аудит как инструмент поддержки TQM;

• аудит как инструмент самооценивания кадровой политики в сре­де TQM;

• метод оценивания эффективности инструментов и технических приемов в управлении качеством, а также метод оценивания, относя­щийся к организации и менеджменту разработки новых изделий.

Эти инструменты дополняют методы самооценивания на соответ­ствие модели EFQM. Покажем, как применяются эти инструменты.

Аудит как инструмент поддержки всеобъемлющего управления качеством (TQM)

Назначение данного инструмента — выявить факторы, влияющие на функционирование TQM; выявить конкретные предопределен­ные факторы, которые, считается, могут оказать пагубное воздейст­вие на TQM. Компании часто с неохотой берутся за борьбу с такими недостатками, поскольку их устранение требует действий, имеющих Дсыекоидущие последствия. Упомянутые факторы исследуются в рамках пяти категорий: внутренняя/внешняя среда; стиль управле­ния; кадровая политика; организационная структура и процесс пере­мен (табл. 1.10).

Таблица 1.10