Оценка эффективности исполнения работы

При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и измерение резуль­татов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники, которые не только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как предписывают корпора­тивные ценности организации и ее подход к бизнесу.

Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на испол­нение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от правильности действий в процессе работы. Други­ми словами: общая оценка и измерение эффективности испол­нения работы сотрудником требуют понимания более содержа­тельного контекста, чем поведение сотрудника в процессе работы.

Обучение и развитие

В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и разви­тия. Первая - определение достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач орга­низации. Вторая - определение необходимости развития ком­петенций для выполнения будущих задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех ос­новных стадиях обучения и развития: от выявления необходи­мости обучения и развития до разработки программы обуче­ния и развития и оценки результатов проведенных обучающих мероприятий, а также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через структурированные программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на уровне компетенций или на уровне компонентов, которые вно­сят вклад в компетенцию. Но мы повторим нашу точку зрения: использования только компетенций в процессе обучения и раз­вития недостаточно, чтобы сотрудник приобрел необходимые знания и навыки. Приобретение полного набора знаний и на­выков зависит от многих факторов.

Оплата и грейдинг

Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату и с качеством исполнения рабо­ты. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабаты­ваются на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказыва­ли в этой книге, существенны - оценка работы и те сферы ме­неджмента, в которых компетенции используются менее всего.

Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шка­ле эталонного исполнения и не включает оценку качества ра­боты с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник дол­жен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только на достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к превышению бюджета зарплаты, кото­рый не обосновывается сравнением зарплат с результатами работы сотрудников в интересах организации. При рассмотре­нии оплаты и грейдинга, кроме компетенций, необходимо при­нимать во внимание и множество других факторов.

Вклад компетенций

В этой книге мы показали, что хорошо составленная модель компетенций может внести существенный вклад в приложении к любым областям, которые мы обсуждали. В определенном смысле, верно то, что одна модель компетенций распространя­ется на все случаи применения.

Мы также показали, как разные сферы менеджмента могут быть усилены введением компетенций в ключевые точки про­цесса управления персоналом. Модели компетенций могут по­мочь:

- в сборе информации

- в анализе и оценке исполнения

- в принятии решений.

Модель компетенций может предоставить набор критериев при сборе информации и помочь в создании инструментов и мето­дов сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при оп­ределении денежного вознаграждения работников.

Ключевой мыслью, которая проходит через всю книгу, явля­ется та, что хотя все обсуждаемые способы применения компе­тенций в управлении людьми строятся на использовании ком­петенций описанным нами способом, но в целом компетенции сфокусированы на ограниченном секторе управления: они со­средоточены только на поведенческом аспекте исполнения ра­боты. Поведение - чрезвычайно важный фактор, но и другая информация существенно важна в разных приложениях. «Дру­гая» информация включает следующие моменты:

- что человек делает и каких результатов достигает

- контекст, в котором сотрудник действует

- личные факторы, которые влияют на исполнение работы

- организационные факторы компании, которые влияют на исполнение работ.

Но и при разнообразной информации о стандартах поведения нет гарантий в успехе, потому что для успеха в делах требуются:

- соответствующие приемы

- совершенные и эффективные инструменты

- опытные исполнители.

Эти требования особенно важны там, где вводится общая мо­дель компетенций. Этот тип модели по своей природе являет­ся предельно общим, построенным на широких обобщениях стандартов поведения. Чтобы общую модель сделать пригод­ной к использованию, необходимо сопроводить ее уточняющи­ми процедурами и инструментами и приспособить к нуждам конкретной области применения в конкретной организации. Некоторые организации подняли компетенции на господству­ющую высоту в работе с персоналом. Такая политика приво­дит к несбалансированному подходу и может сузить или даже подменить истинную цель применения общей модели компе­тенций.

Важно, чтобы организации уделили достаточно времени и усилий на то, чтобы выстроить полноценный и завершенный процесс, который включал бы в себя все упомянутые факторы. Модель компетенций не должна становиться концентратором всех факторов, оправданных практикой, - они должны усили­вать действие модели. Важны цель и процесс применения - именно они должны быть в центре всей деятельности. Приме­нение окажется поставленным под угрозу, если какой-нибудь один фактор будет поднят до единственного и главного, что вер­но и в отношении компетенций.

Что дальше?

Один из сюжетов, не отраженных в этой книге, - техническая компетенция. Неверно думать, что этот аспект забыт только потому, что техническая компетенция не описывается в терми­нах поведения. Во многих организациях технические компе­тенции сведены в тезаурус необходимых знаний и специаль­ных технических навыков. В других организациях технические компетенции изложены в форме технических и академичес­ких спецификаций. Последнюю форму компетенций можно встретить в организациях, в которых основу персонала состав­ляют технические специалисты. К таким областям относятся химия и инженерия.

Технические компетенции, которые основаны на конкрет­ных квалификациях, трудно обобщить и применить, но они мо­гут принести пользу в продвижении по «служебной лестнице», которая по большей части выстраивается на основе техничес­кого профессионализма. Но во многих ситуациях полезно знать, как человек может с большой эффективностью использовать свои технические навыки и специальные знания. В таких си­туациях можно было бы описать техническую компетенцию в терминах стиля использования работником своих техничес­ких и специальных знаний. Например, один стандарт поведе­ния мог бы быть таким: «Применяет знания в специальных об­ластях, чтобы создавать схемы, описывающие взаимодействие систем». Организации, основанные на технологии и пытающи­еся усовершенствовать технократическую доминанту, вложе­ние средств в разработку технических компетенций, основан­ных на стандартах поведения, считают разумным. По нашей информации, очень немногие компании пытались определить техническую компетенцию в терминах стандартов поведения. Но мы подозреваем, что именно эта форма компетенций станет общей моделью в будущем.

В этой книге мы утверждаем, что компетенции могут внести значительный вклад во все ключевые процессы управления персоналом. Мы видим продолжающееся сосредоточение ин­тереса на персонале как главном достоянии фирмы, поэтому компетенции обязательно утвердятся - в той или иной форме. Хорошо выстроенная модель компетенций предлагает общий язык описания любой ситуации или процесса, в которых пове­дение людей является ключевым моментом. Именно поэтому компетенции будут все больше и больше фигурировать при об­суждении таких вопросов, как:

- совершенствование культуры деятельности

- корпоративные ценности

- стратегия бизнеса

- стандарты качества

- равенство возможностей.

Методики разработки компетенций со временем могут улуч­шиться, но вряд ли будут разработаны радикально новые - не в самую последнюю очередь из-за того, что пришло время про­двигаться вперед за счет совершенствования деятельности как таковой, а не различных аспектов исполнения деятельности. Еще важнее, чтобы организации развивали и осуществляли процессы, которые обеспечивают внедрение разных приложе­ний компетенций, и чтобы компетенции работали на бизнес. Кроме того, следует уделить внимание тому, чтобы области и способы приложения моделей компетенций к делу были хоро­шо продуманы и осуществлены. В приложениях, в которых ис­пользуются хорошо сконструированные и значимые компетен­ции, следующим шагом будет разработка лучшего понимания и улучшенных методик определения и использования пока не выявленных факторов, влияющих на качество исполнения ра­боты. Это та область, в которой возможны главные изменения и значительные приобретения. Мы знаем, что наши попытки предсказать стиль исполнения деятельности в будущем хотя и полезны, но представляют только малую часть действительной картины бизнеса.

Специальное исследование могло бы обеспечить намного луч­шее понимание того, как различные факторы взаимодейству­ют в процессе совершенствования качества исполнения рабо­ты. Со временем более точный контроль за исполнением - и даже более точный прогноз исполнения - будут возможны. Но, как подчеркивалось на протяжении всей книги, существует очень много неосознанных исследователями факторов, влияю­щих на качество исполнения, поэтому работа с массивом ин­формации чрезвычайно сложна. Компьютерные системы, способные обучаться на примерах эффективного менеджмента исполнения деятельности, могут помочь пользователям справ­ляться с огромным объемом разнообразных данных и управ­лять объектами громадной сложности.

Компетенции, безусловно, внесут огромные вклады в прак­тику и методы управления людьми. Размер и ценность этих вкладов зависят от совершенства композиции моделей компе­тенций и искусного использования этих моделей.

Объемное представление о факторах, которые влияют на контекст и результат деятельности, является важным момен­том в практическом приложении компетенций к достижению высокой цели. С другой стороны, игнорирование «простых» стан­дартов поведения при исполнении деятельности испортит лю­бую идею и любую работу.

Первоначальная задача, возложенная на компетенции как общий набор критериев, в некоторой степени нами выполнена. Наступило время снова посмотреть на компетенции как на пер­спективную проблему, наряду с другими факторами, критичес­ки необходимыми для эффективного управления качеством исполнения работы (performance).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1: МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ (пример)

РАБОТА С ЛЮДЬМИ: управление отношениями	Уровень 1: Строит отношения внутри группы Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления ин­формации к потребностям аудитории. Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и ко­торые влияют на его собственную работу.
	Уровень 2: Строит отношения вне группы Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи. Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.
	Уровень 3: Поддерживает внешние связи Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях. Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети. Организует и использует любой случай, лю­бые события для развития внешних связей.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: работа в команде	Уровень 1: Является членом команды Вдохновляет коллег на внесение вклада в ра­боту команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
	Уровень 2: Поддерживает членов команды Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется чле­нам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в коман­ду коллег.
	Уровень 3: Предлагает направление команде Использует знание сильных сторон, интере­сов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персо­нальных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь чле­нам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.
РАБОТА С ЛЮДЬМИ: влияние	Уровень 1: Создает положительный образ Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реци­пиента. Ведет себя в манере, соответствующей ситу­ации. Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам.
Уровень 2: Влияет на образ мыслей других Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы.
Уровень 3: Изменяет мнения других В переговорах стремится к достижению обо­юдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых пози­ций.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: сбор и анализ информации	Уровень 1: Собирает и сохраняет информацию Находит и использует плодотворные источ­ники информации. Точно определяет тип и форму необходимой информации. Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате.
Уровень 2: Проверяет и анализирует информацию Устанавливает точность и актуальность ин­формации. Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации. Определяет связи между разными блоками информации. Упрощает информацию для ясности понима­ния и представления.
	Уровень 3: Использует информацию для анализа бизнеса Использует обширную информацию для оцен­ки состояния бизнеса. Определяет новые возможности в бизнесе. Разрабатывает варианты совершенствова­ния деятельности на основе тенденций раз­вития бизнеса и маркетинговой информа­ции.
РАБОТА С ИНФОРМАЦИ­ЕЙ: принятие решений	Уровень 1: Ежедневные решения Следует заранее установленным процедурам принятия решений. Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это воз­можно.
Уровень 2: Обеспечивает выполнение решений Ищет различные варианты выполнения ре­шений. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед.
Уровень 3: Высокий уровень принятия решений Решения содержат допустимый уровень риска. Решения принимаются и при ограничен­ной информации. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: личное развитие	Уровень 1: Развивает себя Выстраивает собственное знание об органи­зации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития.
Уровень 2: Развивает других Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту "SMART'. Стремится установить и предоставить поло­жительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном раз­витии.
Уровень 3: Развивает культуру обучения Обеспечивает, чтобы планы обучения и раз­вития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обу­чение. Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации.
РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА: генерирование и обоснование идей.	Уровень 1: Участвует в генерировании идей Активно участвует в мероприятиях по гене­рированию идей. Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения. Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими.
Уровень 2: Развивает идеи в решения Развивает новые методы и практику претво­рения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.
Уровень 3: Вдохновляет окружающих на развитие идей Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проника­лись новыми идеями. Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих кон­структивную критику новых и уже устано­вившихся идей.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование	Уровень 1: Расставляет приоритеты в ежедневной работе Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам. Избегает негативного влияния собственных действий на других.
Уровень 2: Строит планы, отвечающие целям отдела Точно оценивает ресурсы выполнения пла­нов. Выстраивает варианты альтернативных дей­ствий на случай возникновении непредви­денных ситуаций. Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается.
Уровень 3: Корректирует план отдела с планами организации Определяет вклад, который отдел может вне­сти в достижение целей организации. Выстраивает деятельность и собирает ресур­сы, соответствующие новым целям. Согласовывает планы своего отдела с дея­тельностью других отделов.
Уровень 4: Развивает планы организации Вносит персональный вклад в разработку об­раза организации. Определяет стратегию деятельности по дости­жению положительного образа организации. Непрерывно оценивает и при необходимос­ти совершенствует стратегию организации.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: четкость менед­жмента	Уровень 1: Берет на себя ответствен­ность за выполнение задач Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены. Регулярно оценивает продвижение в выпол­нении задач. Постоянно информирует персонал о прогрес­се в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач.
Уровень 2: Эффективно использует ресурсы Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям. Информирует другие отделы о взаимных обя­зательствах. Согласовывает изменения с принятыми пла­нами.
ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей	Уровень 1: Вносит вклад в постановку индивидуальных целей Обеспечивает, чтобы цели были достижимы­ми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятель­ства при достижении целей.
Уровень 2: Определяет ответственность Определяет и устанавливает ясные цели. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достиже­нии целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
Уровень 3: Связывает повседневные задачи и цели организации Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приорите­там. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным ис­полнителям.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2: ПАРНЫЕ СРАВНЕНИЯ (пример)

При сравнении компетенций для выявления их относительной важности в работе каждая компетенция последовательно срав­нивается с каждой другой компетенцией деятельности. В этом примере сравнения сделаны только для одной ключевой дея­тельности (КД 1).

Вначале делается сетка, которая содержит все компетенции (К) на каждой оси. Например, так:

Клетки по диагонали заштрихованы, так как компетенции не могут сравниваться сами с собой. Дальше начинается сравне­ние. Вначале компетенция 1 (К1) сравнивается с компетенцией 2 (К2) путем постановки вопроса: «Для успеха в этой ключевой деятельности, что важнее иметь работнику для успеха в этой ключевой деятельности - компетенцию 1 или компетенцию 2?» Если К1 - более важна, то она получает балл 2; если обе компе­тенции одинаково важны, то К1 получает балл 1; если менее важна, то К1 получает балл 0. Важно, чтобы каждый раз, когда задается вопрос, первая компетенция, к которой он обращается, находилась выше, а сравнение необходимо проводить с компе­тенциями, расположенными рядом. То есть компетенция, с ко­торой сравнивают, должна располагаться по боковой оси - иначе произойдет большая путаница. Балл помещается в соответству­ющей ячейке, ниже компетенции, упоминаемой первой (для ко­торой и выставляют балл). Например: если К1 в конкретной клю­чевой деятельности КД1 важнее К2, то балл 2 надо поставить в решетке таким образом:

Сравнение продолжается, пока вся решетка не заполнится баллами. Затем баллы в каждой колонке складываются и получа­ются суммарные баллы компетенций.

В приведенном примере К5 - наименее важная компетенция для КД1. Когда решетка заполнится, общий итог подсчитывается для каждой компетенции. Важно запомнить: баллы ука­зывают сравнительную важность компетенций. Низкий балл не обязательно означает, что компетенция не важна или что она не существенна. На самом деле этот пример представлен только как иллюстрация и не предназначен для замены про­чтения всей книги или прохождения специального тренинга.