Лекция 9. основы бюджетирования в организации

1. Понятие бюджетирования.

2. Бюджет продаж.

3. Бюджет производства.

4. Бюджет прямых материальных затрат.

5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.

6. Бюджет потребности в мощностях.

7. Бюджет общепроизводственных затрат.

8. Бюджет цеховой себестоимости.

9. Бюджет общехозяйственных расходов.

10. Бюджет коммерческих расходов.

11. Бюджет доходов и расходов и прогнозного баланса.

12. Бюджет инвестиций.

13. Бюджет движения денежных средств.

14. Виды бюджетов.

15. Подготовка отчетов об исполнении бюджетов.

Понятие бюджетирования

Планирование представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть организации за тот или иной период времени.

В зависимости от периода планирования различают:

– оперативное или текущее планирование (до 1 года),

– тактическое или среднесрочное планирование (1 – 3 лет),

– стратегическое или долгосрочное планирование (более 3 лет).

Внедрение в организации системы планирования призвано решать следующие задачи:

– повышения эффективности использования ресурсов организации;

– обеспечения координации деятельности и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и организации в целом;

– прогнозирования, анализа, оценки различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышения обоснованности принимаемых управленческих решений;

– обеспечения финансовой устойчивости и улучшения финансового состояния организации.

Необходимо заметить, что для обозначения процесса оперативного планирования в российской управленческой практике используется ряд понятий: бюджетирование, финансовое планирование, планирование финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджет – план, содержащий стоимостные показатели, но стоимостные показатели можно встроить практически в любой план. Например, план производства отражает планируемую продукцию в натуральном выражении. Но если добавить в план производства еще одну графу – стоимость произведенной продукции по учетной цене, по фактической себестоимости – план превратится в бюджет. Получается, что деление плана на планы и бюджеты условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.

Технология оперативного планирования, то есть перечень используемых бюджетов (планов) и последовательность их составления в ее классическом виде следующая:

Бюджет (план) продаж

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Бюджет (план)производства

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет прямых затрат на оплату труда

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru Бюджет потребности в мощности

Бюджет общепроизводственных затрат

Бюджет цеховой или производственной себестоимости

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Бюджет общехозяйственных расходов

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru Бюджет коммерческих расходов

Бюджет доходов и расходов

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Бюджет инвестиций (план капитальных вложений)

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)

лекция 9. основы бюджетирования в организации - student2.ru

Прогнозный баланс

Рис.5. Схема бюджетирования (планирования)

Представленная схема бюджетирования носит упрощенный характер и не отражает всех взаимосвязей составляемых бюджетов.

Бюджет продаж

Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Таблица 12

Бюджет продаж

Наименование продукции Количество Средняя цена Стоимость
продукция № 1 продукция № 2 … продукция № n      

Подготовка бюджета продаж – самый ответственный момент в процедуре планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает организацию с внешней средой (с покупателями). При подготовке бюджета продаж должны быть учтены две группы факторов: внешние и внутренние. Внутренние факторы определяют ограничения связанные с самой организацией. К ним относятся:

– возможности проектирования новых видов продукции (может организация или не может разработать продукцию, которая требуется покупателю);

– уровень технологий, которыми располагает организация;

– уровень производственных мощностей (организация не способна производить продукцию в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

– отсутствие необходимых материалов или средств для их приобретения.

Поскольку данные факторы связаны с самой организацией, определение их величины не составляет большого труда.

Внешние факторы определяют состояние внешней среды и место организации в этой среде. К ним относятся:

– уровень спроса на производимую продукцию и степень его сезонных колебаний;

– эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

– платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

– сложившаяся доля организации на данном рынке;

– количество и поведение конкурентов;

– общая экономическая ситуация в стране.

Очевидно, что крайне затруднительно достаточно точно определить количественное и качественное значение перечисленных факторов. Тем не менее, они должны быть учтены при формировании бюджетов продаж.

Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода организация подписала договоры и сформировала пакет заказов. В этом случае, для подготовки бюджета продаж достаточно перенести данные из договоров. Подобная ситуация возможна при подготовке бюджета на ближайший месяц, реже на ближайший квартал, а при формировании годового бюджета придется бюджет продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. На их основе и строится прогноз, для этого используют две группы инструментов:

– математические методы (средних квадратов, трендовый анализ),

– экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджера).

При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание все рассмотренные выше факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в бюджете продаж, формируется бюджет производства.

Бюджет производства

Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном или плановом периоде.

Таблица 13

Бюджет производства

Наименование продукции Незавершенное производство на начало периода Выпуск готовой продукции Незавершенное производство на конец периода
продукция № 1 продукция № 2 … продукция № n      

Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, бюджет производства должен отражать информацию о производственных заделах, то есть незавершенном производстве на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (переходящие запасы).

Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться уравнением:

Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода + Запасы на конец периода (31)

Применительно к бюджету производства уравнение примет следующий вид:

Выпуск готовой продукции = Количество реализуемой продукции + Запас готовой продукции на конец периода - Запас готовой продукции на начало периода (32)

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода.

Запуск продукции = Выпуск готовой продукции + Незавершенное производство на конец периода - Незавершенное производство на начало периода (33)

На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа бюджетов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах.

Наши рекомендации