Качество корпоративного управления

Корпоративное управление акционерными обществами регламентируется Федеральным законом от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ “Об акционерных обществах” (далее - Закон об АО), а также Кодексом корпоративного поведения (далее - Кодекс), который был одобрен на заседании Правительства РФ от 28 ноября 2001 г. и утвержден Распоряжением Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г. № 421/р. Кодекс разработан “в соответствии с положениями действующего российского законодательства, с учётом сложившейся российской и зарубежной практики корпоративного поведения, этических норм, конкретных потребностей и условий деятельности российских обществ и российских рынков капитала на текущем этапе их развития”.

Корпоративное управление в отличие от классического, как известно, представляет собой управление, которое направлено на соблюдение (реализацию) интересов собственников (акционеров) компании. Достигается это формированием соответствующей системы построения управленческой деятельности, которая предполагает сосуществование собрания акционеров - высшего органа власти и выборных органов управления - совета директоров, ревизионной комиссии и др.

Общеизвестно, что любая компания представляет собой производственно-технологическое, организационное и экономическое единство, направленное на производство продукции, оказание услуг и их реализацию. На практике компания объединяет хотя и взаимосвязанные, но в то же время относительно самостоятельные функциональные подсистемы, такие как технологическая, производственная, материально-техническая, кадровая, инвестиционная, финансовая, снабженческо-сбытовая и др. Организация и координация деятельности этих подсистем является прерогативой профессионального менеджмента, который нанимается Советом директоров и работает под его контролем. Результативность работы профессионального менеджмента по управлению компанией зависит с одной стороны от уровня его профессионализма, умения адаптировать деятельность компании к динамично изменяющимся требованиям рыночной среды, и с другой стороны - от его самостоятельности в принятии решений и проявления инициативы.

Успешная реализация этих установок, как свидетельствует практика индустриально-технологически развитых стран, зависит от качества корпоративного управления, под которым следует понимать умение:

- разрабатывать миссию, стратегию, цели функционирования и развития корпорации, направленных на получение синергического эффекта, отвечающего не только интересам учредителей (акционеров), инвесторам, но и требованиям национальной экономики;

- осуществлять эффективный контроль за работой профессионального менеджмента;

- обеспечить привлекательность корпорации для инвесторов вкладывать свой капитал в её развитие;

- формировать корпоративную культуру, направленную с одной стороны на усиление заинтересованности её работников в повышении эффективности работы, а с другой стороны - на улучшение имиджа компании в глазах её потребителей и общества в целом.

Другой уровень корпоративного управления связан с управлением каждой бизнес-единицей, входящей в корпорацию. Здесь управлением преследуется цель сочетания интересов акционеров на уровне корпорации с интересами учредителей каждой бизнес-единицы.

Следовательно, создание высококачественного корпоративного управления является насущной задачей, от решения которой зависит эффективность работы корпоративных образований. Для России эта задача является новой и опыт по её решению только нарабатывается. Причем, если направленность её решения определяется Федеральным законом “Об акционерных обществах”, то тактика её решения базируется на Кодексе корпоративного поведения.

Качество корпоративного управления является важной его характеристикой. “Основным компонентом, определяющим это качество, - по мнению Грузинова В.П. - насколько ценности объединения разделяются основными акционерами. Отражение степени разделения находит свое проявление в вырабатываемой стратегии развития, в принятой структуре образования корпорации, в стиле управления и принятия решений”. Грузинов В.П. считает, что важную роль в повышении качества корпоративного управления является “разделение полномочий и ответственности между корпоративным управлением и управлением хозяйственной и предпринимательской деятельностью структур, входящих в корпорацию”. Иными словами, существует острая необходимость передачи оперативного руководства профессиональному менеджменту, т.е. отделение собственности от функций управления.

Широкова Л.В. под корпоративным управлением понимает комплекс механизмов, позволяющих оптимизировать отношения, возникающие между ключевыми субъектами корпоративных отношений с целью обеспечения эффективного функционирования корпорации и роста её капитализации. К основным механизмам корпоративного управления следует отнести:

- деятельность совета директоров, который должен представлять интересы всех акционеров - как доминирующих, так и миноритарных, и противодействовать недобросовестному поведению менеджеров;

- систему оценки мотивации топ-менеджеров;

- систему принятий решений;

- правовую систему обеспечения интересов акционеров;

- сферу корпоративного контроля;

- банкротство;

- прозрачность и раскрытие информации.

Совет директоров в корпорации должен быть ключевым органом, отвечающим за стратегическое руководство компанией, контролирующим менеджмент и ответственным перед акционерами. В странах с переходной экономикой, в том числе и в России роль и функции совета директоров (СД) являются несколько расплывчатыми. Особенно это относится к установлению степени независимости, профессиональных требований и ответственности членов СД, оптимального состава, порядка их избрания и функционирования.

Анализ их деятельности показывает, что можно выделить несколько типов организации советов директоров:

- пассивный - деятельность совета сводится к простому одобрению всех решений исполнительного менеджмента компании;

- гарантирующий - акцент делается на верность акционерам компании, основные функции сведены к контрольным;

- вовлеченный - совет является партнером главы компании и активным представителем интересов акционеров, он занимается стратегическим планированием и оценивает деятельность профессионального менеджмента ;

- вмешивающийся - эта модель, как правило, применяется в кризисном положении компании, при этом совет директоров активно вовлечен в процесс принятия решений на всех уровнях управления;

- оперативно-управляющий - совет занимается оперативным управлением при отсутствии доверия к исполнительному менеджменту.

Основное назначение СД, как свидетельствует анализ практики их деятельности, - стратегическое управление компанией. Необходимым условием выполнения этой важнейшей функции является наличие в его составе квалифицированных специалистов в различных областях стратегического менеджмента и имеющих достаточный социальный статус.

Достигается это тем, что в состав совета могут входить как представители крупных акционеров, так и независимые директора, и представители исполнительного менеджмента. Иногда в состав включают представителей органов местной или федеральной власти.

Очень важным является то, что в состав СД входят представители крупных акционеров, что позволяет мажоритарным акционерам контролировать стратегию компании, а в случаях необходимости даже выполнять некоторые функции исполнительного менеджмента. Наличие таких директоров в совете весьма полезно при серьезных стратегических изменениях в позиционировании компании при выходе компании из кризиса или при реформировании, как основного бизнеса, так и структуры собственности при поглощениях, слияниях или разделениях крупных предприятий в холдинги, где требуется принятие важных решений.

В период текущего функционирования компании очень важным моментом становится постоянное привлечение акционерного капитала, которое предполагает публичное размещение ценных бумаг акционерного общества, а, следовательно, появление миноритарных акционеров, пенсионных и инвестиционных фондов. Такие акционеры соглашаются на участие в капитале только при условии гарантий их вкладов и адекватном представлении их интересов в совете директоров. В этой связи следует включать составы директоров независимых директоров, которые в идеальном варианте являются независимыми наблюдателями, оставляющими за собой право в любой момент публично заявить о нарушениях в компании.

Соблюдение баланса между независимостью и профессионализмом членов совета директоров, баланса ответственности между различными группами интересов (совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций перед миноритариями, корпорации перед обществом), подотчетность совета директоров его акционерам являются, как свидетельствует об этом практика, приоритетными направлениями в совершенствовании корпоративного управления.

Эффективная система мотивации профессионального менеджмента и членов совета директоров может быть достаточно мощным инструментом корпоративного управления, позволяющим преодолеть разрыв интересов между профессиональными управленцами и собственниками и заставить менеджеров действовать в интересах владельцев. Одним из действенных методов вознаграждения являются опционы на акции, которые, формируя значимую часть оплаты менеджеристских услуг, мотивируют их принимать решения, способствующие росту стоимости акций, а в этом заинтересованы владельцы акций. Вместе с тем этот механизм содержит и некоторые риски, которые связаны с манипулированием отчетностью и сокрытием реальных результатов деятельности предприятия.

Во всем этом важно, чтобы механизм корпоративного управления принятия решений обеспечивал бы решение вопросов прозрачности, эффективности и ответственности относительно принимаемых в компании решений различного уровня - от стратегического до оперативного.

К началу 2000-х гг. на законодательном уровне основные права акционеров, такие как регистрация собственности и переход (передача) акций, как показывает изучение, были обеспечены относительно надежно. В то же время право участия и голосования на общем собрании акционеров, хотя формально и предоставляется, но эффективность влияния акционеров на процесс принятия решения на самом деле невелика. Этому мешает то, что целый ряд причин препятствуют акционерам, и особенно миноритарным, участвовать в общих собраниях акционеров и голосовать на них. Одной из таких причин является позднее информирование акционеров о сроках проведения собрания. Особенно, если владелец находится в другом субъекте федерации по отношению к самому предприятию и по месту нахождения миноритарных акционеров. Не всегда уставом предоставляется акционерам преимущественное право на подписку по приобретению акций в случае увеличения капитала.

Также сложившаяся структура собственности может быть причиной низкой привлекаемости миноритарных акционеров к участию в годовых собраниях акционеров. В условиях высокой концентрации собственности и очевидной связи управляющих органов компании с мажоритарными акционерами миноритарии имеют весьма мало стимулов для участия в принятии решений.

Другой важной проблемой можно назвать широко распространенную практику вывода активов компании или прибыли в зависимые или аффилированные структуры с применением так называемого субъективного ценообразования. Суть этого способа состоит в специально рассчитанных ценах между производственным предприятием и снабженческо-сбытовым. Методика их расчёта следующая. Цена продажи готовой продукции устанавливается ближе к себестоимости её производства, а субъективная цена на сырье и материалы, закупаемые снабженческо-сбытовой организацией по рыночным ценам, напротив, для производства устанавливается более высокая. Таким образом, снабженческо-сбытовая организация становится центром прибыли данного бизнеса. С целью уклонения от налогов эти центры располагают в офшорных зонах как внутри России, так и за рубежом.

Рынок корпоративного контроля с теоретической точки зрения выступает значимым механизмом дисциплинирования менеджеров, которые из-за угрозы покупки сильно недооцененной компании, продажи бизнеса другому собственнику, поглощения или слияния и смены команды руководителей заинтересованы поддерживать высокую стоимость акций.

Основной задачей системы банкротства с точки зрения эффективности является, с одной стороны - сохранение синергической стоимости активов в случае, если существует экономически оправданные способы и возможности выведения компании из положения финансовых затруднений, и, с другой стороны - обеспечение кредиторам гарантий возврата своих средств, если сохранение компании экономически нецелесообразно и наиболее оптимальным решением является её ликвидация. Под банкротством компании понимается неспособность удовлетворять требования кредиторов по оплате товаров, включая неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, из-за превышения обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника. Несостоятельность (банкротство) организации считается имеющей место после признания факта несостоятельности арбитражным судом или после официального объявления о ней при её добровольной ликвидации.

В решениях этих вопросов важное значение приобретает полнота информации о компании. За последний год в России произошли огромные сдвиги в сфере раскрытия информации о российских компаниях. Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР) - предпринимает попытки законодательными мерами добиться от отечественных эмитентов той же прозрачности, что принята в Великобритании или США. Прежде всего, ФСФР расширила набор требований к раскрытию сведений в ежеквартальных отчетах о состоянии деятельности корпораций. С мая прошлого года начало действовать новое “Положение о раскрытии информации эмитентами эмиссионных бумаг”, которое обязало публичные компании - как ОАО, так и ЗАО - раскрывать список существенных фактов, используя ленты информагентств. ФСФР определила 12 существенных фактов. Это события, которые ведут к изменению стоимости активов более чем на 10 %, сделки, которые обусловили рост чистой прибыли или убытков более, чем на 10 %, значимые сделки, решения общего собрания акционеров, сообщения о выпусках ценных бумаг, датах закрытия реестров, изменениях долей акционеров в пятипроцентных градациях, выплаченных дивидендах, реорганизации компании и т.д. За нарушение указанных норм установлены штраф в размере 5 тыс. руб., для сравнения: когда нефтяная компания Shell неправильно раскрыла сведения о запасах, её наказали штрафом в размере 27 млн. фунтов стерлингов.

Традиционно считается, что качество корпоративного управления во многом зависит от решения проблем соблюдения интересов между акционерами - собственниками ресурсов компании и менеджментом, которому делегировано управление этими ресурсами. Если менеджмент действует не из соображения развития компании, а извлечения собственной выгоды, то акционеры несут помимо основных коммерческих еще и дополнительные риски, связанные с незащищенностью своих законных прав. Поэтому считается, что качество корпоративного управления будет удовлетворять всем требованиям, если оно будет способствовать гармонизации отношений между ключевыми субъектами корпоративных отношений. Эта проблема сложная и для нашей страны новая. Успешность её решения, по нашему мнению, предполагает необходимость концептуальных основ развития корпоративного управления.

В условиях интеграции с различными интересами её участников не последнее место должны занимать вопросы формирования корпоративной культуры. Её ценность состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении работников, необходимых для успешной работы компании. С помощью информационных коммуникаций происходит формирование единой ценностной среды посредством переноса знаний и опыта от одной культуры к другой. Знание должно воплотиться в цель, в программу деятельности и стать убеждением социальной системы компании. Отождествление личных целей работника с целями компании через реализацию её собственного бизнес-процесса предполагает интеграцию персонала на достижение целей акционерного общества, урегулирование взаимоотношений акционеров и работников, а также предотвращение социальных конфликтов.

Конечно, совершенствованию качества корпоративного управления нет предела. Это обусловлено неиссякаемостью инновационного процесса, находящего свое отражение в постоянном повышении уровня стандартов управления. И это важно иметь в виду, поскольку инвесторы отдают предпочтение тем, у которых эффективнее система корпоративного управления, нежели выше текущие финансово-экономические показатели деятельности. Причины этого содержатся в следующем: любая компания, получив инвестиции, может повысить уровень финансовой результативности. Однако без вложений даже самая процветающая компания имеет риск прийти в упадок.

Чтобы установить связь между качеством корпоративного управления и уровнем доходов акционеров и инвесторов McKinsey & Company провела три опроса с целью выяснить, что акционеры думают о ситуации с корпоративным управлением в разных регионах мира, а главное, сколько они готовы платить за хорошее корпоративное управление на развитых и развивающихся рынках. В опросах, проводившихся при содействии Всемирного банка, профессора Сэнгйонга Парка из университета Йонси и региональных представительств журнала Institutional Investor, приняли участие более 200 институциональных инвесторов, управляющих в совокупности активами на сумму свыше 3 трлн. долларов.[49]

Первый опрос, в ходе которого изучалось отношение к вложениям в азиатские компании, был проведен осенью 1999 г. В нём приняли участие 84 респондента, из которых 82 % имели опыт инвестиций в этом регионе и под управлением которых находились активы на сумму свыше 1 трлн. дол.

Второй опрос прошел в то же время в США и Западной Европе. Его участниками стали 42 респондента, 95 % которых уже вкладывали средства в этих странах и под управлением которых находились активы на общую сумму более 550 млрд. дол. В 2000 г.

В ходе проведения третьего опроса изучалось отношение инвесторов к вложениям в латиноамериканские компании. В нём приняли участие 90 респондентов, 70 % из которых имели опыт таких инвестиций и под их управлением находились активы на сумму свыше 1,5 трлн. дол.

По результатам исследования, проведенного McKinsey, были определены признаки хорошего корпоративного управления:

- большинство мест в совете директоров компании принадлежит внешним директорам, не участвующим в оперативном управлении;

- в компании существуют формальные процедуры оценки деятельности директоров;

- компания уделяет большое внимание мнению инвесторов о практике корпоративного управления;

- членам совета директоров должны принадлежать значительные доли в компании, а большая доля их вознаграждения должна выплачиваться в форме опциона на акции.

Инвесторы готовы платить значительные премии к ценам акций компаний с высоким уровнем качества корпоративного управления. Размеры премий меняются в зависимости от страны. В развивающихся странах они - выше, в развитых - ниже. Так, в США и Великобритании инвесторы готовы платить на 18 % больше за акции компаний с качественным корпоративным управлением, чем компаний с аналогичными финансовыми показателями, но менее совершенной практикой управления. В Италии аналогичный показатель достигал 22 %, в Индонезии - 27 %. Инвесторы убеждены, что в компаниях с высоким уровнем корпоративного управления вложенные в них средства будут защищены лучше и за эту безопасность они готовы платить высокие премии, которые позволят значительно увеличить стоимость акционерного капитала. С другой стороны, компания, проигнорировшая необходимость реформы корпоративного управления, рискует ослабить свою конкурентную позицию при привлечении дополнительного капитала для обеспечения органического роста.

Инвесторов, желающих вкладывать деньги в развивающиеся страны, волнуют такие аспекты корпоративного управления, как повышение внимания к соблюдению прав акционеров, необходимость более полного раскрытия информации. Ценность дополнительных сведений о компании для иностранцев снижается, если они не могут влиять на решения советов директоров и менеджмента, как это происходит, если им разрешено приобретать только неголосующие акции.

В процессе исследования, была изучена деятельность 11 компаний из семи стран, которым удалось добиться значительных улучшений в практике корпоративного управления. Показатели роста их капитализации после проведенных изменений в этой сфере также заметно улучшились, динамика курса их акций в период с мая 2000 г. по май 2001г. как минимум на 20 % превышала страновые фондовые индексы.

По результатам исследования установлена определенная связь между капитализацией и уровнем качества корпоративного управления. Следование нормам корпоративного управления неизменно ведет к положительному воздействию на финансовые показатели компании. Так, прозрачность финансовых результатов деятельности позволяет компании устанавливать четкие ориентиры развития, формировать чувство ответственности по всей вертикали управления. Такая мера, как формирование комитета по аудиту, делает подконтрольной работу финансового директора, помогает определить методы управления рисками, адекватные ситуации на рынке, а также выработать стратегию бизнеса в соответствии с изменениями во внешней среде. Комитет по компенсациям менеджеров чрезвычайно важен для формирования верных стимулов в работе. Независимые внешние директора могут привнести в компанию новые неординарные идеи, которые способны вывести её на более высокий уровень.

Оценка качества системы корпоративного управления проводилась по принципам, определенным Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и принятым в мае 1999 г.

Крупнейшие международные институциональные инвесторы сходятся во мнении, что российским компаниям необходимо приблизиться к цивилизованным стандартам корпоративного управления через разработку и активное внедрение в российскую практику принципов корпоративного управления, учитывающих, что деятельность органов корпорации, принятие решений по вопросам, оказывающим серьезное влияние на её деятельность, должна осуществляться таким образом, чтобы не нарушались законные права и интересы акционеров, а также других заинтересованных групп - трудового коллектива, кредиторов, партнеров, местных сообществ и других (на Западе их принято называть stakeholders).

Следование высоким стандартам корпоративного управления доказывает заинтересованность компании и страны в целом в привлечении глобальных инвесторов. Компаниям, которые не стремятся проводить реформы в этой сфере, вряд ли стоит рассчитывать на успех на глобальном рынке. Важно это понимать не только бизнесменам, но и политикам, от которых потребуются значительные усилия, неординарные решения, учёт местной экономической, законодательной и культурной специфики при формировании системы корпоративного управления в стране.