Главная цель системы управления рисками в организации - это.
A. Стабильность положения на рынке. Б. Обеспечение прибыльности производства. В.Сохранение кадрового потенциала. Г. Успешное функционирование в условиях неопределенности.
16. Зачем нужен анализ внешних и внутренних ограничений?
A. Для определения возможностей реализации рисков Б. Для стабильности управленческих решений. В. Для уверенности менеджмента в своих действиях. Г. Для отчета перед собственником средств производства.
17.Почему управление рисками должно носить динамический характер?
A. Это требование собственников средств производства Б. Это требование изменяющейся рисковой ситуации
B. Это требование законодательства. Г. Это требование сотрудников организации.
18. В чем заключается стратегия риск-менеджмента?
A. Оптимальное развитие производства. Б. Конкурентные преимущества при снижении неблагоприятных итогов. В. Подавление конкурентов любыми способами Г. Рост численности персонала для расширения производства.
19. Что не входит в процесс достижения конкурентных преимуществ?
A. Обучение персонала. Б. Освоение новых рынков. В. Выпуск новой продукции. Г. Внедрение нетрадиционных методов товаропродвижения.
20. Что из перечисленного ниже входит в задачи стратегического риск-менеджмента?
A. Определение численности персонала организации Б. Определение сроков налоговой отчетности. В. Разработка стратегического плана управления рисками. Г. Разработка технологии производства новых товаров или услуг.
21. Зачем необходимо уяснение текущей ситуации при выборе стратегии?
A. Для отчета перед собственником. Б. Для понимания целей и задач дальнейшего развития. В. Для формирования корпоративной культуры Г. Для оценки результатов управления.
22. Что выявляется риск-менеджментом с помощью анализа продукции?
А. Возможность завоевания рынка Б. Возможность внедрения новых технологий. В. Возможность распределения банковских кредитов Г. Возможность перераспределения и уменьшения рисков.
23. Какая из задач стратегии риск-менеджмента является первоочередной?
A. Установление соответствия между выбором и возможностями Б. Установление приоритетов в административных задачах
B. Выбор стиля лидерства. Г. Приведение в соответствие стратегии и управления.
Упорядочение целей управления рисками - это .
A. Ведение строгой документации Б. Оценка потребности в ресурсах. В.Учет внутренних связей. Г. Определение их приоритетности.
25. В чем состоит тактическое управление рисками?
A. В выборе стиля управления. Б. В рациональном распределении имеющихся ресурсов. В информационной поддержке
Г. В трансформации корпоративной культуры.
Занятие 2. Тема: «Система управления рисками торгового предприятия».
Вопросы для обсуждения:
Задания для практической работы студентов
Задание 1.
Изучите пример практической реализации системы управления рисками в крупной компании на основе предложенного кейса и ответьте на предложенные вопросы.
Кейс «Разработка и использование системы управления рисками в группе компаний О’КЕЙ.
О’КЕЙ – динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших в Европе продуктовых розничных рынков с высоким потенциалом дальнейшего роста. Мы входим в число лидеров российского ритейла, располагая 111 торговыми комплексами общей торговой площадью более 515 тыс. м2 в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Сегодня магазины сети О’КЕЙ работают в 27 крупнейших городах России.
О’КЕЙ предлагает покупателем широчайший выбор продуктов питания, с акцентом на свежие продукты и деликатесы, а также непродовольственные товары. На сегодняшний день ассортимент компании включает в себя 64 тысячи наименований. О’КЕЙ развивает собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок. Бренд О’КЕЙ признан одной из самых сильных торговых марок в Санкт-Петербурге.
Ориентируясь на ожидания покупателей, О’КЕЙ выстраивает эффективные бизнес-процессы и активно развивается с тем, чтобы обеспечить потребителей отличными продуктами и повысить их качество жизни. На сегодня, основной формат компании – гипермаркет, его дополняет сеть супермаркетов. Гипермаркет О’КЕЙ организован по принципу классического европейского гипермаркета с обширным ассортиментом различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг. Супермаркет О’КЕЙ дополняет основной формат магазинов – это удобство совершения покупок по доступным ценам в шаговой доступности от дома.
Во главе группы компаний О’КЕЙ стоит команда менеджеров, обладающая международным опытом в области ритейла и глубоким знанием российского рынка. В магазинах и офисах компании по всей России работает более 22 тысяч сотрудников, являющихся главной ценностью и ключевым фактором успеха О’КЕЙ.
С другой стороны, опыт ГК О’КЕЙ может быть полезным практическим примером для управляющего рисками любой крупной торговой компании с учетом российской специфики развития риск-менеджмента.
Стратегия
Первый гипермаркет группа компаний О’КЕЙ открыла в Санкт-Петербурге, быстро выбившись в число лидеров на местном рынке организованной розничной торговли. С тех пор, стремительность и устойчивость развития стала основой стратегии О’КЕЙ. Компания активно развивает свое присутствие в регионах.
О’КЕЙ уделяет пристальное внимание развитию системы логистики. Мы постоянно увеличиваем площади складских помещений, одновременно наращивая объемы импортных операций и развивая собственные торговые марки. Еще одной приоритетной задачей мы считаем оптимизацию уровня складских запасов, совершенствование механизмов поставок и выкладки товаров. В наши планы входит создание системы сквозного складирования, которая обеспечит ускоренную доставку товаров в магазины О’КЕЙ.
Чтобы действовать более результативно, обеспечивая потребности растущей сети, О’КЕЙ постоянно совершенствует IT-инфраструктуру. В планах компании – внедрение целого ряда инновационных IT-решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками.
Основные конкурентные преимущества сети О’КЕЙ – широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах. Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах О’КЕЙ – совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.
1. Описание проблемы и первые шаги
Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:
- колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
- интеграционные процессы (слияния и поглощения);
- отраслевая конкуренция;
- возрастающая волатильность финансовых рынков;
- давление регулирующих органов;
- совершенствование механизмов корпоративного управления.
Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.
2. Постановка задачи
Процесс построения комплексной системы управления рисками ГК О’КЕЙ начался в с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:
- политики ГК О’КЕЙ в области управления рисками,
- карты рисков ГК О’КЕЙ по основным бизнес-процессам,
- стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.
Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.
Основная цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ГК О’КЕЙ, и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.
3. Реализация проекта внедрения системы управления рисками
Реализация задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы — заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками
Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.
Первым этапом работ стала разработка единой Политики ГК О’КЕЙ в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.
Первоначальный вариант Политики в области управления рисками был составлен специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и согласования он был значительно дополнен и усовершенствован.
В кейсе представлен утвержденный генеральным директором текст Политики в окончательном варианте, который в настоящее время доведен до сведения всех подразделений, помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех структурных подразделений.
Политика управления рисками ГК О’КЕЙ
Основная стратегическая цель – сохранение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.
Цель системы управления рисками – обеспечение стратегической и оперативной устойчивости бизнеса компании за счет поддержания уровня рисков в установленных границах.
- управление рисками осуществляется при формировании стратегии ОАО «ММК» и её реализации на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям.
- все значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение ГК О’КЕЙ уставных целей, подлежат выявлению, оценке на непрерывной основе и документированию;
- координация работы системы управления рисками ГК О’КЕЙ осуществляется лицом, ответственным за стратегическое планирование и управление рисками;
- система управления рисками является неотъемлемой частью системы управления ГК О’КЕЙ;
- система управления рисками ГК О’КЕЙ состоит из правил и процедур, позволяющих предупреждать, оперативно реагировать и минимизировать угрозы интересам компании.
Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.
Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков О’КЕЙ. Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. О’КЕЙ был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.
Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет представленный в кейсе вид.
|
Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.
Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.
Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.
Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании.
Система управления рисками в О’КЕЙ в соответствии со Стандартом предприятия "Управление рисками" имеет следующую структуру.
Система управления рисками в ОАО "ММК"
| Уровень управления | Состав | Функции |
| Высший (регламентирующий и контролирующий) уровень | Комитет Совета директоров, ответственные за управление рисками (Председатель комитета) | Утверждает: - порядок организации системы управления рисками; - политику управления рисками; - процедуры и регламенты управления рисками; - допустимый уровень рисков; - методики, регламентирующие порядок определения величины рисков Осуществляет контроль: - эффективности функционирования систем управления рисками; - исполнения процедур и регламентов управления рисками. |
| Второй (исполнительный) уровень | Подразделение по управлению рисками | Осуществляет: - разработку методик оценки рисков; - учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых |
| рисков; - разработку процедур управления рисками; - ведение баз данных и агрегированной информации по рискам; - расчет лимитов и мониторинг их соблюдения; - предоставление руководству отчетности по рискам; - расчет эффективности мероприятий по управлению рисками. | ||
| Третий (оперативный) уровень | Структурные подразделения и компании группы, деятельность которых связана с факторами риска | Осуществляет: - оперативный контроль за принимаемыми рисками; - выявление факторов риска и участие в экспертной оценке риска; - согласование методик оценки рисков; - соблюдение лимитов по рискам; - разработку и выполнение мероприятий по управлению рисками. |
Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2012 года и является одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.
4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)
Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.
Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления кейса.
| 2008 г. — управление рисками до внедрения СУР | 2012 г. — управление рисками после внедрения СУР |
| Идентификация рисков | |
| Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования | Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь. |
| Методы оценки | |
| Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний | Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло. |
| Методы управления | |
| Страхование имущественных рисков и рисков ответственности Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве) | Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками. Административно-хозяйственные инструменты: - мониторинг и внутренний контроль; - определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты; - установление лимитов и допустимых значений показателей риска; - проведение превентивных мероприятий на |
| производстве; - документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками; - разработка планов минимизации последствий реализации рисков. Финансовые инструменты: - страхование; - самострахование; - лимитирование; - диверсификация; - хеджирование. | |
| Организационная структура управления рисками | |
| Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам | Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска). Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения |
| Культура (философия) управления рисками | |
| Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя. |
Основные критерии эффективности управления рисками на О’КЕЙ
Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:
- Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании.
- Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).
- Выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при размещении ценных бумаг.
Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке в О’КЕЙ
| Вид риска | Качественное описание эффекта | Эффект, 2004 год |
| Производственный риск | Эффект выражается: - в размере получаемых страховых возмещений; - в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями. | 301,0 млн. руб. |
| страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита | ||
| Инвестиционный (проектный риск) | Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта | Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта |
| Валютный риск | Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции | 204,3 млн. руб. |
| Риск контрагента (кредитный риск) | Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и выданных авансов | 47,3 млн. руб. |
| ИТОГО | 552,6 млн. руб. |
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Перечислите причины создания комплексной системы управления рисками.
2. Опишите фрагментарный подход к управлению рисками.
3. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование кредитного риска?
4. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование инвестиционного риска?
5. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование риска контрагентов?
6. С помощью каких мероприятий в системе управления риском осуществляется регулирование курсового риска?
7. Перечислите основные достоинства и недостатки фрагментарного управления рисками; обозначьте предпосылки создания единой системы управления рисками в организации.
8. Какими основными документами регламентируется системы управления рисками? Для решения каких задач предназначены эти документы?
9. Перечислите этапы формирования системы управления рисками организации.
10. Что подразумевается под «культурой риск – менеджмента»?
11. Каковы цели и содержание политики управления рисками.
12. Что такое карты рисков и каким образом они формируются?
13. Каково содержание стандарта управления рисками?
14. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на высшем уровне руководства?
15. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на исполнительском уровне руководства?
16. Посредством каких мероприятий реализуется система управления рисками на оперативном уровне руководства?
17. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по направлению идентификации и методов оценки риска?
18. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по использованию методов управления рисками?
19. В чем выражается принципиальное отличие системы управления рисками по организационной структуре и культуре управления рисками?
20. Опишите положительный эффект системы управления рисками на бизнес организации.
21. За счет чего достигается экономический эффект от управления производственным риском?
22. За счет чего достигается экономический эффект от управления инвестиционным риском?
23. За счет чего достигается экономический эффект от управления валютным риском?
24. За счет чего достигается экономический эффект от управления кредитным риском?
25. Обоснуйте основные причины разработки и внедрения системы риск-менеджмента в современных организациях.
Тесты
1. Величина коэффициента риска в пределах от 0,3 до 0,6 характеризует:
а) Минимальный уровень риска;
б) Допустимый уровень риска;
в) Высокий уровень риска;
г) Недопустимый уровень риска.
2. Ситуация, когда информация о рисковом событии существует в виде частоты (вероятности) его появления, называется:
а) Ситуацией определенности;
б) Ситуацией риска (частичной неопределенности);
в) Ситуацией неопределенности.
3. Статистический показатель оценки риска, характеризующий отклонение крайних значений результата от среднего, называется:
а) Дисперсией;
б) Размахом вариации;
в) Средним квадратическим отклонением.
4. Дисперсия как мера риска результата представляет собой:
а) Отношение среднего квадратического отклонения к среднему ожидаемому значению, что характеризует количество риска на единицу доходности;
б) Средневзвешенную величину из квадратных отклонений действительных результатов от средних ожидаемых, что характеризует разброс результатов относительно среднего;
в) Средневзвешенное произведение всех возможных значений результатов на вероятности их возникновения.
5. Показатель, выражающий количество риска на единицу доходности и являющийся комплексным относительным показателем, который позволяет сравнивать результаты, выраженные в разных единицах измерения, называется:
а) Дисперсией;
б) Коэффициентом вариации;
в) Средним квадратическим отклонением.
6. Недостатком статистических показателей оценки риска является:
а) Большой объем исходных данных и необходимость учета дополнительных характеристик и критериев принятия решения;
б) Ограниченность применения;
в) Сложность расчетов.
7. Оптимальным количеством экспертов при проведении экспертизы, если она не является анонимной и решение вырабатывается экспертами совместно, является:
а) 2-3 человека;
б) 5-12 человек;
в) 15-20 человек.
8. Проведение экспертизы в несколько туров, определение обобщенного мнения экспертов (медианы) и обоснование радикальных мнений отдельных специалистов характеризует:
а) Метод группировок;
б) Метод ранжировок;
в) Метод Дельфи.
9. Метод Дельфи характеризуется следующими требованиями к его проведению:
а) Только качественная оценка и обсуждение проблемной ситуации с целью выработки единого решения;
б) Только количественная оценка характеристик проблемы, использование балльной системы оценки;
в) Многоуровневость, анонимность, возможность пополнить информацию о предмете экспертизы.
10. Критерий принятия решения в условиях неопределенности, основанный на выборе максимального среднего значения, называется:
а) Критерием Лапласа;
б) Критериев Вальда;
в) Критерием Гурвица;
г) Критерием Сэвиджа.
11. Критерий, направленный на минимизацию потерь от неверно принятого решения, называется:
а) Критерием Лапласа;
б) Критериев Вальда;
в) Критерием Гурвица;
г) Критерием Сэвиджа.
12. Корректирующий коэффициент α, используемый при выборе решения по критерию Гурвица, называется:
а) Коэффициентом оптимизма;
б) Коэффициентом риска;
в) Коэффициентом предпочтения.
13. Критерий Вальда (критерий наибольшей осторожности) при выборе рисковых решений предполагает:
а) Выбор варианта с максимальным гарантированным результатом;
б) Выбор варианта с максимальным средним результатом;
в) Выбор варианта с учетом вероятности оптимального развития событий.
14. Целью риск-менеджемента как части финансового менеджмента в организации является:
а) Сохранение полностью или частично своих ресурсов и получение ожидаемого результата (прибыли) при приемлемом уровне риска;
б) Избежание всех возможных рисков при осуществлении компанией финансовой, производственной и др. видов деятельности;
в) Снижение воздействия внешних факторов риска на деятельность предприятия.
15. Какая из задач не входит в систему управления рисками организации?
а) Установление иерархической системы правил (критериев) выбора рискового решения для реализации стратегии риск-менеджмента с учетом отношения субъекта хозяйствования к последствиям риска;
б) Разработка программы управления риском, организация её выполнения, включая контроль и анализ полученных результатов;
в) Принятие управленческих решений по различным видам деятельности организации в условиях рисковой предпринимательской среды.
16. Управляемая система риск-менеджмента включает:
а) Концепцию, стратегию и критерии управления рисками;
б) Рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами;
в) Субъектов управления рисками – финансового менеджера, риск-менеджера или специалиста по страхованию.
17. Концепция приемлемого риска предполагает…
а) Необходимость выбора управленческих решений в соответствии с субъективной оценкой руководителем уровня риска;
б) Возможность идти на риск, если его величина составляет не более 10 %;
в) Выделение стартового, оцененного и конечного уровня риска и непрерывное осуществление на этой основе мероприятий по управлению рисками.
конструкторских и технологических структур от чрезмерных (недопустимых) рисков.
18. К основным правилам риск-менеджмента относят…
а) Максимум выигрыша, оптимальная колеблемость результата, оптимальное сочетание выигрыша и величины риска;
б) Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска, учет субъективных особенностей руководителя при принятии рисковых решений;
в) Наибольшая колеблемость результата, максимум выигрыша.
19. В развитой системе риск-менеджмента тактика управления рисками реализуется на основе…
а) Системы организационной документации - постановлениях, инструкциях, методических и технологических материалах, обеспечивающих эффективную реализацию выбранной рисковой альтернативы;
б) Разработанной и утвержденной концепции управления рисками;
в) Ситуационного подхода, при котором оценка риска и реализация рисковых мероприятий происходит по мере возникновения рисковой ситуации с учетом конкретных факторов и условий.
20. Начальным этапом реализации системы риск-менеджмента в организации является…
а) Определение цели риска и целей рисковых вложений капитала;
б) Возникновение риск-проблемы, связанной с недополучением прибыли;
в) Создание специализированной должности или структурного подразделения по управлению рисками организации.
21. Снижение возможных негативных последствий риска при осуществлении риск-менеджмента на этапе планирования производится при помощи…
а) Использования разнообразных критериев принятия решений (критерия Вальда, Гурвица и др.) для выбора оптимального решения, что позволяет принять рисковое решение в условиях неопределенности;
б) Разработки разнообразных мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей;
в) Строгого контроля за соблюдением разнообразных регламентов, инструкций, режимов работы.
22. Регулирование в системе риск-менеджмента подразумевает:
а) Побуждение финансовых менеджеров и других специалистов к заинтересованности в снижении уровня рисков и возможных убытков;
б) Текущее воздействия на объект управления для устранения возникших отклонений;
в) Обеспечение согласованности отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и отдельного работника.
23. Эвристические правила принятия решений представляют собой:
а) Правила обработки статистической информации о вероятностной среде предпринимательства с целью принятия эффективных рисковых решений;
б) Способы разработки прогнозов развития рисковых ситуаций;
в) Совокупность логических приемов и методических правил отыскания истины, которые позволяют принимать рисковые решения в условиях неопределенности и риска.
24. Эвристическое правило «нельзя рисковать больше, чем позволяет собственный капитал» относится к:
а) Правилам, учитывающим возможности предпринимателя;
б) Правилам, учитывающим ситуацию принятия решения;
в) Правилам, учитывающим условия вложения капитала.
25. К эвристическим правилам, учитывающим условия вложения капитала, не относится правило:
а) Вкладывать средства имеет смысл, если рентабельность инвестиций превышает темпы инфляции;
б) Вкладывать средства имеет смысл, если доходность проекта является наибольшей из возможных;
в) Инвестировать (средства в производство, в ценные бумаги и т.п.) имеет смысл лишь тогда, когда от этого можно реально получить чистую прибыль, большую, чем от хранения денег в банке.
Формы проведения занятий - заслушивание докладов студентов, решение ситуационной задачи, решение тестовых заданий.
Управление самостоятельной работой студента – 4 часа.
1. Изучение соответствующего раздела в учебниках, материалов лекций.
2. Подготовка докладов и рефератов.
4. Тренинг по решению задач и тестов.