Бюджетирование и контроль затрат в организации

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ В ОРГАНИЗАЦИИ

Отчеты об исполнении бюджетов (смет)

Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.

Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.
Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, ддя стратегических – от трех до пяти лет
Для текущего мониторинга выполнения бюджетных заданий бюджетный период разбивается на периоды.
Так, тактические бюджеты разбиваются на 12 месяцев или на 13 подпериодов продолжительностью 4 недели (в году 52 недели, 52/4 = 13 месяцев). Последний вариант позволяет избежать искажений результатов, связанных с различной продолжительностью месяцев.
Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.
Что касается частоты составления контрольных отчетов, она должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации.

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожида­емых затратах, основанную на планах управления и концепции контроли­руемых затрат. Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам ответственнос­ти. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами.

Если за определенным участком или центром закрепляется ответ­ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего исполь­зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан­ную статью сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют сметами учета по ответственности. Чтобы обеспечить внут­ри предприятия кооперацию (взаимодействие) менеджеров различных уровней и направлений деятельности и быть уверенными в обоснованно­сти отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлекать в подготовку сметы его подразделения.

Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых ста­тей затрат на переменные (т.е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и корректировке ожидаемых пере­менных затрат на коэффициент фактического изменения объема произ­водства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат.

Форма (форма 2) квартального и годового отчета бюджетных организаций, финансируемых за счет средствбюджета и осуществляющих бухгалтерский учет. Отчет составлен в разрезе показателей экономическойклассификации расходов бюджетов РФ. В форме приводится сопоставление фактических расходов поисполнению сметы по всем показателям экономической классификации расходов и кассовых расходовбюджетной организации (включая казначейские обязательства и налоговые освобождения) с годовыми иквартальными сметными назначениями бюджетной организации.

ПРИНЦИПЫ ИХСОСТАВЛЕНИЯ

Контрольная отчетность

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и, в определенной мере, качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации должны быть одинаковы для всех. В частности это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.
На самом низшем уровне управления для менеджера конкретного центра ответственности формируется подробная информация об основных показателях деятельности центра ответственности (см. рис. 3).
Чем более детальны отчеты руководителей этого уровня, тем более действенная их реакция для принятия соответствующих мер.

Чем выше уровень руководства, тем степень детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая степень агрегирования данных: они должны представляться как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.
Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных, могут выражаться в зависимости от потребности, или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.

Если будет признано целесообразным в контрольной отчетности может использоваться принцип деления затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменения объема производства. Это не что иное, как принцип гибкого бюджетирования. И хотя на практике следование этому принципу сопряжено с трудностями разделения постоянных / переменных затрат, даже если это используется для отдельных показателей (выручка, изменение отдельных постоянных затрат) контрольные функции бюджетов усиливаются.

Внутренние стандарты

Контрольная отчетность относится к внутренней управленческой отчетности и не поддается какому-либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.
Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и т. д. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.

Таблица 1

Таблица 2

Эта форма акцентирует внимание на отклонениях и иллюстрирует управление издержками производства по отклонениям. Руководители не останавливают свое внимание на тех частях отчета, где все идет гладко, отклонения не вызывают беспокойства, так как находятся в пределах нормы. В отчете вводятся относительные данные по отклонениям (в процентах), что позволяет анализировать информацию для принятия решений. Такая форма отчета содержит возможности микролинейного анализа по всем статьям расходов, она применяется в организациях, уделяющих большое внимание аналитической работе.

Отчетные формы об исполнении работы конкретных бюджетов в целом основаны на планах – графиках бюджетов (смет), которые дают текущую информацию о выполнении бюджетных (сметных) показателей по месяцам, кварталам и в целом за год.
Например, отчет об исполнении бюджета продаж может быть построен следующим образом:

Такой отчет составляется для руководителей, отвечающих в целом за бюджет.
Помимо стандартных отчетов об исполнении бюджетов и смет составляются разовые отчеты по заданию руководства, когда необходимо выявить недостатки в работе (недовыполнение плана выпуска, переход отдельных ресурсов и т. п.) или предусмотреть влияние каких-либо факторов в ближайшее время. Ниже представлен пример отчета по заданию финансового директора, обеспокоенного деятельностью подразделения «А»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Однако следует иметь в виду, что универсальных, разработанных на все случаи деятельности и применяемых в любой организации рекомендаций не существует. Здесь следует исходить из теории непредвиденных обстоятельств в экономической жизни, исходящей из того, что все зависит от множества факторов и многочисленных ситуаций, которые требуют к себе постоянного внимания, изучения, анализа.
Кроме того, деятельность крупных организаций все более усложняется, возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно проанализировать в более короткие сроки и экономить, таким образом, время руководителя – ценный ресурс управления.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ В ОРГАНИЗАЦИИ