Труба с переменным диаметром

Итак, чтобы резко увеличить продажи и получить быстрый результат, нужно сначала найти «узкое» место, а потом компенсировать его.

Но это не значит, что вы решите одну проблему и на этом остановитесь. На самом деле, убрав одно препятствие, вы перейдете к следующему .

Представьте себе трубу с переменным диаметром. Если вы возьмете самое узкое место и расширите его, узким местом станет другая точка. И нужно будет менять уже ее. Цель постоянно обновляется и двигается!

Для быстрого улучшения бизнеса нужно за несколько проходов найти самую «узкую» точку, отработать ее, улучшить, затем найти следующую, отработать, улучшить, потом найти следующую, отработать, улучшить… И так далее!

Это итерационный процесс, но он дает наибольшее количество положительных результатов в единицу времени.

В итоге ваш бизнес начинает расцветать, вместо того чтобы чахнуть в плошке неграмотной организации.

Три кита продаж

Мы продолжаем оптимизацию вашего бизнеса.

Давайте задумаемся, с чего все начинается?

Совершенно верно – с продаж.

А чтобы грамотно выстроить систему продаж, необходимы три составляющие:

✓ маркетинг (в общем смысле это реклама, пиар, привлечение трафика и т. д.);

✓ близкий к маркетингу lead generation – конкретные действия по привлечению человека, который скажет: «Да, мне эта тема интересна»;

✓ сам процесс продаж, или lead conversion, – непосредственная работа с людьми, заинтересованными в ваших продуктах, и использование множества различных приемов реализации товара/услуги.

Итого: три части – marketing, lead generation, lead conversion.

Анатомия бизнеса

Вам необходимо определиться с источником продаваемого. Если вы перепродаете, то нужен отдел покупок, если производите сами – отдел, контролирующий отгрузку товара и его упаковку, проверку документов и контроль качества.

Как только клиент покупает ваш продукт, за него берется сервисный отдел, чтобы сопроводить покупку дальнейшим обслуживанием. Перечисленные системы по своему характеру являются внешними, так как их работа в большей мере направлена на рынок.

Но и без внутренних систем, естественно, не обойтись . Какие направления работы можно отнести к таковым?

Безусловно, это бухгалтерия, отдел по работе с государственными органами, IT-отдел, отдел по найму и работе с персоналом.

Все они в комплексе образуют эффективно работающий механизм, в котором одна шестеренка подстраховывает другую. Если зубья этих шестеренок не подогнаны друг к другу, ждите постоянных мини-кризисов, грозящих вылиться в макси-проблемы.

Чтобы такого не случилось, работа по направлениям должна подкрепляться и дублироваться аудитами, обращением к сторонним специалистам.

Лайнер должен долететь

Из таких профессионалов вполне можно создать отдельную структуру типа security (причем необязательно в физическом смысле).

Знаете, как в самолетах, – там работа любого датчика и элемента управления не то что дублируется, а подстраховывается по три, а то и по пять раз. То есть отказал датчик – включилась аварийная система и обеспечила работу второго такого же. Вышли из строя оба прибора? Включается третий! Благодаря этому самолет долетит до места назначения и благополучно приземлится.

Так же должна работать ваша security, чтобы несмотря ни на что в понедельник компания вновь приступила к работе и общению с клиентами.

Еще важная деталь: как пассажиры не подозревают о неполадках в приборах лайнера, так клиентам не должны быть видны малейшие признаки проблем , возникающих в компании. В Багдаде все спокойно!

Что касается взлета вашего «лайнера», то существует порядок выстраивания внешних и внутренних систем, и если вы начинаете бизнес один, обычно сначала выстраиваются продажи, затем логистика и финансы.

После этого наступает очередь внутренних процессов.

Две ветви, или Учите ноты

Дерево каждого бизнеса имеет два больших ответвления, от которых отходят более мелкие отростки и приносят цветы и плоды в виде денег. Первое – это системы или процессы. Второе – проекты.

Как мы понимаем слово «процесс»? Если выражаться просто, процесс – это то, что повторяется, стабильное, периодическое действие .

Проект же носит разовый, уникальный характер . У него есть цель, начало и конец. И его львиная доля воплощается другими людьми.

Важно помнить, что на каждый проект отводится ограниченное количество ресурсов .

К сожалению, не все принимают это во внимание, и в итоге их бизнес плохо работает. А нужно всего лишь уяснить несколько правил оптимизации процессов и продвижения проектов.

Возьмем, например, такую известную компанию, как Microsoft . У них на сегодняшний день около 10 % всех сотрудников (больше 5000 человек) являются проджект-менеджерами.

В 1980-х годах у компании была проблема с тем, чтобы связать инжиниринг, development, написание программ, техническую часть с маркетингом, а получившееся – с бизнес-частью. Все потому, что три отдела плохо между собой ладили.

До сих пор во многих организациях эти департаменты находятся на разных этажах или даже в разных зданиях, что усугубляет внутренние помехи развития.

Как поступили в Microsoft ? На мой взгляд, сделали очень умный шаг: они ввели новую позицию – продакт-менеджер, или программ-менеджер, или проджект-менеджер. Этот сотрудник – один – стал ответственным за конкретный продукт как с технической стороны, со стороны продвижения на рынке, так и со стороны продаж.

То есть бизнес-юнит полностью лег на его плечи. На мой взгляд, не будь в компании в свое время правильно настроен проджект-менеджмент, мы бы сегодня не видели на рынке IT-индустрии эту империю.

Причина всех проблем в бизнесе – то, что люди пытаются управлять проектами, не умея этого делать. Поэтому я всем рекомендую пройти хотя бы краткий курс проектного менеджмента, управления ресурсами, чарт, гант-чарты и т. д. Это семь нот, без которых не напишешь симфонии бизнеса.

Снежный ком

В контексте оптимизации бизнеса мы уже говорили о разной продуктивности времени. Мегапродуктивное время делится на две категории :

✓ первая – когда вы создаете системы и помещаете в их рамки все процессы. То есть время тратится на процессный менеджмент;

✓ вторая – когда время тратится на проектный менеджмент.

Коснемся деталей. Почему бизнес часто идет вкривь и вкось?

Типичный пример: у вас есть три проекта, которые вы пытаетесь параллельно поднять и вывести на рынок. У многих, кстати, таких одновременных проектов может быть и тридцать. Но остановимся на этой цифре.

Каждый проект занимает три недели.

Если рисовать блок-схему, проект А занимает три недели, потом проект B – столько же и наконец проект C. Обычно, если их делать по порядку, через три недели проект А будет запущен и вы начнете получать с него деньги; через шесть недель запустится и принесет прибыль проект B. А через девять вы получаете деньги уже со всех трех проектов.

К сожалению, у многих начинающих проджект-менеджеров все иначе. Они пытаются окунуться с головой во все проекты одновременно, не расставив приоритеты. В итоге начинают переключаться с одного на другое и при каждом переключении теряют уйму времени, а заодно – инерцию.

Ведь если столкнуть снежный комок с горы и не отвлекаться, то по инерции он превратится в огромный ком. Так и вы можете завершить проект.

У множества бизнесменов, и у меня в том числе, есть проекты, сделанные на 90 %, но незавершенные. Причина – погоня за новым . Как только появляется свежая интересная идея, все внимание и энергию мы обращаем на нее, бросив начатое. Появляются такие мысли: «Пока горячо, надо хвататься, а остальное запущено, так что подождет…»

Незакрытые предыдущие проекты – снежные комья, которые катятся на вас, с каждым оборотом набирая новые слои проблем. Попытки решать все по принципу multi-tasking приводят многие компании к серьезным трудностям с продажами и финансами.

Тренировка «нет»

Опытные проджект-менеджеры знают, что добавление каждой новой составляющей в бизнес отодвигает все другие . Выход из ситуации в том, чтобы натренировать в себе «нет».

Как это понимать? Вы должны научиться говорить «нет» новым идеям и проектам – до тех пор, пока не закроете старые.

Если пойти на отрицание сложно, потому что свежие решения действительно классные, интересные, во многих случаях работает перенесение дела на другой срок: «Ребята, идея классная. К ней я обязательно вернусь через месяц, потому что ближайшие тридцать дней у меня четко распланированы и сейчас я доделываю то, чему ранее сказал “да”».

Направление энергии и ресурсов на достижение какой-то одной цели гораздо продуктивнее и эффективнее, чем работа по принципу multi-tasking. Говорят, капля камень точит. Когда это получится быстрее – когда бьет одна мощная струя или на булыжник потихоньку льют из лейки в пятьсот отверстий? Так и здесь.

Я не отрицаю multi-tasking, но учтите, что обычно он работает на тактику, а не на стратегию.

Если в вашем инфобизнесе development построен так: «Я посижу минут пятнадцать над этим, завтра еще минут пятнадцать, а послезавтра…» – он никогда не взлетит у вас на нужную высоту, чтобы можно было свободно рассекать облака и грозовые тучи рынка.

Я не говорю, что все надо делать последовательно. Так поступать следует только со стратегическими вещами!