Основные виды маркетинговой деятельности ОАО «Татагромодуль» за 2012 год
| Средство рекламы | Тираж | Количество выходов | Затраты, руб. |
| Газеты | 5 раз | ||
| Журналы | 7 раз | ||
| Тематическая рекламная акция с участием промоутеров | - | 3 раза | |
| Наружная реклама | 2 раза | ||
| Всего | - | - |
Рассмотрим таблицу 2.4.3 более подробно. Наиболее часто практикуемой является реклама в различные тематические газеты и журналы региона. ОАО «Татагромодуль» несколько раз в течение года давала свою рекламу во многие бесплатные издания города и республики. Информация о фирме размещена в телефонном справочнике «Желтые страницы».
Сотрудники компании принимали участие в круглых столах на страницах специализированных изданий.
Печатные издания – это, во-первых, товарно-ценовые каталоги, типа «Желтые страницы» в Казани, а также специализированные журналы и газеты рекламного характера. Используются разные варианты подачи рекламы: модульная реклама размером 1/2 А4, цветная и черно-белая, в последнее время это 1/8 черно-белая в каждом из подразделов, которые связаны с основными товарными позициями ОАО «Татагромодуль».
Также журналы, которые напрямую не связаны с продукцией ОАО «Татагромодуль», но считаются деловыми (пример: «Эксперт). В таких изданиях помимо модульной рекламы, размещаются статьи о компании. Макеты размером 1/2 , цветные и черно-белые.
В основном реклама идет в печатных изданиях города Казани и прилегающих к нему регионов. Это обусловлено количеством откликов, а также позиции фирмы.
У компании имеется собственный Internet-сайт, где описана история компании, ее новости и статьи о компании, выложены прайс-листы.
ОАО «Татагромодуль» размещает информацию о себе на специализированных порталах и досках объявлений.
В целом можно сказать, что стратегия продвижения ОАО «Татагромодуль» достаточно успешна. Полугодовые и годовые показатели также это подтверждают.
2.5. Рекомендации по совершенствованию внутренней среды организации
Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технология управления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов между собой внутри системы, а также с внешней средой.
Проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и совершенствования системы управления.
Для совершенствования систему управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:
- мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала;
- мероприятия по усовершенствованию организационной структуры;
- мероприятия по оценке работ и работников;
- мероприятия по совершенствованию процедуры найма работников.
Также для получения высокой производительности труда необходимо повышать образование персонала, повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.
На обучение и повышение квалификации работников уходит очень много денежных средств, то есть предприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются в учебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень, качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.
При повышении квалификации персонала проводятся выездные курсы сроком 25 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники завода обучаются в университете с целью получения высшего образования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данном предприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры в учебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит в производстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированные работники.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.
Также необходимо для эффективности систему управления персоналом проводить мероприятия по совершенствованию организационной структуры. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако, между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связь равноправных работников.
Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: заместитель главного инженера по производству, заместитель генерального директора по производству и начальник производства (целесообразно оставить должность заместителя генерального директора по производству).
Реорганизации может быть подвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции таких руководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческий директор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономического отдела дублируют друг друга.
Предложенное мероприятие позволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителя главного инженера по производству, начальника производства, а также совместить функции финансового директора и главного бухгалтера.
Сокращение должностей позволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальные нужды.
Анализ существующей системы управления персоналом показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.
Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.
Работа с резервом предполагает следующие действия:
- анализ потребности в резерве;
- формирование и составление списка резерва;
- подготовку кандидата.
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
В целом система оценки персонала, действующая в ОАО, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования.
Методичное следование описанным этапам процесса организации управления с учетом приведенных рекомендаций должно обеспечить максимальное выполнение цели, поставленной ОАО.