Раздел 2. Подготовка и организация высокотехнологичного 3 страница

Состав и структура транспортного хозяйства определяются объемом внешних и внутризаводских перевозок, уровнем кооперирования со специализированными транспортными организациями, типом производства, габаритами и массой перевозимых грузов.

Организационная структура транспортного хозяйства представлена на рис. 12.

Рис. 12 − Организационная структура транспортного хозяйства

Транспортное хозяйство машиностроительного предприятия состоит из общезаводских и цеховых служб. Примерный состав общезаводских служб, обеспечивающих внешние и межцеховые перевозки, включает:

транспортный отдел — осуществляет общее руководство, разрабатывает планы, технологию и маршруты перевозок; определяет потребность в транспортных и подъемно-транспортных средствах, погрузочно-разгрузочных пунктах; организует перевозки по разработанной технологии, планам и графикам; осуществляет оперативное руководство.

транспортные цехи — выполняют транспортировку грузов, техническое обслуживание и ремонт транспортной техники; на предприятии могут быть: автотранспортный цех (гараж, автобаза), цех железнодорожного транспорта (депо и путевое хозяйство), цех электротранспорта.

Цеховые транспортные службы осуществляют внутрицеховое перемещение грузов и межоперационное перемещение предметов труда и находятся в подчинении цеховой диспетчерской службы.

Различают следующие внутризаводские системы транспортировки грузов: маятниковые, кольцевые системы маршрутных перевозок и системы по принципу “такси”.

Примеры схем маятниковой системы маршрутных перевозок представлены ниже.

Схемы маятниковой системы маршрутных перевозок

Основные задачи транспортного хозяйства: обеспечение бесперебойной доставки грузов к рабочим местам и складам; сохранность перевозимых грузов; оптимизация маршрутов движения; рациональное использование транспортных средств.

В транспортном хозяйстве могут быть следующие средства перевозок:

- автомобили;

- железнодорожные вагоны;

- грузовые самолеты;

- водные транспортные средства.

Внутризаводской транспорт подразделяется на:

Межцеховой - для перевозки грузов на территории предприятия между цехами, структурными подразделениями предприятия, между цехами и складами.

Внутрицеховой - для перевозки грузов в пределах отдельных цехов и складов.

Межоперационный - осуществляет перемещение предметов труда между операциями.

Основным показателем работы транспортного хозяйства является грузооборот. Под грузооборотом понимается общее количество грузов (в тоннах), перемещаемое в единицу времени (смена, сутки, месяц, год) на предприятии на единицу длины (км).

Грузовой поток – это объем грузов, перемещаемый в единицу времени между двумя пунктами.

Машиностроительные предприятия являются основными потребителями всех видов энергоресурсов: топлива, электроэнергии, пара, тепла, сжатого воздуха, воды и др. Перебои в энергоснабжении ведут к большим производственным потерям в любом типе производства. Особая ответственность энергообеспечения связана с тем, что процесс производства энергоресурсов совпадает с их потреблением, т.е. энергоресурсы не могут накапливаться. Вторая особенность связана с тем, что постоянно увеличивающиеся потребности в энергоресурсах машиностроительных предприятий не могут быть полностью удовлетворены ограниченными мощностями топливно-энергетического комплекса страны, поэтому возникает проблема строжайшей экономии и лимитирования потребления энергоресурсов.

Для обеспечения производственных процессов энергетическими ресурсами на предприятиях организуется энергетическое хозяйство. Его состав зависит от масштаба предприятия, энергоемкости труда и производственных процессов, степени кооперирования с другими предприятиями и городскими энергетическими системами.

Типовая структура энергетического хозяйства машиностроительного предприятия состоит из энергетической системы и энергоремонтного цеха.

Энергетическая система предприятия включает следующие подразделения:

электроснабжение — обеспечивает производство (преобразование) электроэнергии;

теплоснабжение — обеспечивает обогрев зданий, снабжение завода паром для технологический нужд;

газоснабжение — обеспечивает производство газом со стороны или через свои газовые установки, снабжает предприятие кислородом, ацетиленом и другими газами;

пневмосистемы — обеспечивают производственное оборудование сжатым воздухом и поддерживают заданное давление при колебаниях нагрузки;

вакуумные системы — обеспечивают вакуум в технологических резервуарах в соответствии с технологическим процессом;

вентиляционная система — обеспечивает снабжение работающих чистым воздухом, отвечающим соответствующим санитарным требованиям;

кондиционирование воздуха применяют в помещениях, где проводят особо ответственные технологические операции;

связь — обеспечивает работу заводской телефонной сети и радиосвязь, нормальную работу аккумуляторных установок;

водоснабжение — обеспечивает предприятие питьевой водой из городской системы водоснабжения и водой для технических нужд, забираемой по специальным водоводам из озер, рек или артезианских скважин; различают хозяйственно-бытовые, технические, пожарные системы водоснабжения;

канализация — обеспечивает удаление хозяйственно-бытовых, технических отходов;

ливневая канализация — создается для удаления дождевых вод с крыш зданий и территории предприятия.

Организационная структура энергетического хозяйства представлена на рис. 13 .

Рис. 13 −Организационная структура энергетического хозяйства

Процесс обеспечения машиностроительного предприятия средствами и предметами труда и своевременной их доставкой на рабочие места осуществляется подразделениями материально-технического снабжения.

Организационная структура складского хозяйства представлена на рис. 14.

Рис. 14 −Организационная структура складского хозяйства предприятия.

Отдел материально-технического снабжения осуществляет оформление заявок, заключение договоров и доставку на предприятие всех видов материальных ресурсов; отдела комплектации и кооперации — обеспечивает предприятие комплектующими изделиями и кооперированными поставками от других предприятий; складского хозяйства предприятия — обеспечивает приемку, хранение, отпуск, контроль и учет поступающих материальных ценностей.

В связи с большим разнообразием используемых материальных ресурсов на машиностроительных предприятиях имеются различные типы складов в зависимости от их назначения, уровня специализации и технического устройства. Классификация складов машиностроительных предприятий приведена в табл. 2.

Таблица 2. − Классификация складов машиностроительного предприятия

Признаки классификации	Виды складов
По назначению	Снабженческие: склады запасов сырья, материалов, топлива, отходов, комплектующих изделий	Производственные: межцеховые: склад полуфабрикатов собственного производства, центральный инструментальный склад; цеховые: склады незавершенного производства, инструментально-раздаточные кладовые, склады запасных частей для оборудования, склады штампов и пр.	Сбытовые: склад готовой продукции
По уровню специализации	Универсальные: для хранения разнообразных материалов широкого профиля	Специализированные: Для хранения материалов, однородных по физико-химическим свойствам (склад резины, ГСМ и др.)
По техническому устройству	Открытые: площадки	Полузакрытые: навесы	Закрытые: здания, подвалы, специальные хранилища

Основные задачи материально-технического снабжения и складского хозяйства следующие: определение расхода и потребности в материальных ресурсах; оптимизация уровня запасов; своевременное оформление заявок и заключение договоров с поставщиками материальных ресурсов; приемка материалов от поставщиков, рациональное их размещение, обеспечение сохранности, оперативное регулирование запасов, своевременное обеспечение рабочих мест материальными ресурсами и их комплектация.

Раздел 3. Планирование производственной деятельности

Планирование - это выработка и осуществление направлений деятельности производственного коллектива, как на текущий период, так и на перспективу. Это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Поэтому планирование представляет собой важнейший элемент системы управления.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Отличие планирования деятельности предприятий в рыночных условиях от планирования при централизованном управлении состоит в том, что в рыночных условиях предприятия работают на коммерческом расчете. Коммерческий расчет в отличие от хозяйственного расчета предполагает не только производственную, но и маркетинговую деятельность.

Коммерческий расчет принципиально меняет планирование деятельности предприятия, т.е. не только производство и реализацию, но и все остальные задачи.

Планирование становится более сложным, т.к. требуется непрерывное изучение рынка сбыта и учета изменений на нем в планировании, как объема производства, так и перспектив развития предприятия.

В связи с решением различных задач при планировании различают три его вида:

1. Стратегическое планирование.

2. Перспективное планирование

3. Краткосрочное (текущее) планирование.

Краткосрочное планирование включает особый вид планирования - оперативно-календарное планирование.

Основные принципы коммерческого расчета, задачи и принципы планирования по-разному реализуются в зависимости от типа предприятия. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов.

Еще А. Файоль определил 4 основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность.

Накопленный опыт планирования на предприятии позволяет выделить следующие принципы:

1. Научность планирования. Этот принцип требует широкого использования при разработке планов современных научных достижений как в области экономики, так и в области разработки планов: учет объективных экономических законов; привлечение к разработке планов ученых экономистов; использование накопленного передового опыта, использования ЭММ. Этот принцип исключает волюнтаризм планирования.

2. Целенаправленность планирования. Планирование должно отражать целенаправленность.

З. Комплексность. Планирование должно рассматривать в комплексе.

4. Сочетание перспективного и текущего планирования. Цель - из долгосрочных планов вытекают и среднесрочные и краткосрочные.

5. Оптимальность планирования. Означает, что из множества вариантов разрабатываемых планов следует выбирать наилучший, а именно достижение целей с минимальными затратами.

6. Адаптивность (гибкость) планирования. В быстро меняющихся рыночных обстоятельствах плановое решение должно соответствовать конкретной ситуации, т.е. надо своевременно корректировать планы.

7. Материальная заинтересованность коллективов предприятий в принятии напряженных плановых заданий.

8. Демократический централизм при разработке плановых заданий. План должен устанавливаться сверху (руководители должны давать установку), но разработку должны осуществлять множество исполнителей и руководителей.

9. Повседневный учет и контроль за ходом выполнения плана.

Эти принципы требуют использования различных методов планирования. Существуют следующие методы планирования:

1. Расчетно-аналитический метод - это один из наиболее распространенных методов. Он заключается в том, что при разработке плана учитывается достигнутый уровень за предыдущий период (он принимается за базу) с учетом возможных изменений в плановом периоде. Этот же метод включает в себя балансовый метод. Сущность этого метода состоит в выявлении и увязке объема производства и потребления спроса на продукцию, наличие ресурсов для ее выпуска.

2. Графический метод планирования. Означает составление планов при помощи графиков и номограмм. Позволяют обеспечить наглядность процессов планирования и использования оптимизации разрабатываемых планов.

Преимущества и недостатки данного метода: графики и номограммы помогают наглядно представить изменение показателей в плановом периоде. Однако этот метод в чистом виде имеет ограниченное применение. В связи с тем, что имеются трудности технического характера связанные с оформлением графиков и наличием информации для них.

3. Графоаналитические методы: это соединение 2 методов: графического и аналитического. Он позволяет упростить сложные расчеты при достаточной степени точности планируемых показателей путем графического изображения.

4. Экономико-математические методы (ЭММ). Предусматривают широкое использование при разработке планов современных достижений математики и ЭВМ. Это такие как математическая статистика, теория вероятности, линейно-динамическое программирование. ЭММ используется лишь при определенных условиях, требуются критерии. Пре­имущество: при использовании ЭММ из множества разнообразных планов выбирается наилучший.

5. Нормативные методы планирования (методы технико-экономического обоснования). Используются при разработке планов обоснованных норм и нормативов, для этого необходимо иметь нормативную базу.

6. Социологические методы. Они широко используются, но в основном в сфере обслуживания.

7. Программно-целевые методы планирования. Состоят в том, что задается конечная цель и разрабатывается ряд программ ее достижения.

Планирование подразумевает определение целей предприятия на определённую перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование включает в себя составление определённых программ, например, по капитальным вложениям, повышению качества продукции, проведению НИОКР и т. д. Характеризуя общую картину внутрифирменного планирования, следует отметить: вначале разрабатывается стратегический план, из которого вытекает план развития фирмы или предприятия. План развития позволяет составить план диверсификации, а также план разработок и исследований. План исследований включает в себя план фундаментальных исследований, план исследований и разработок новых видов продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план. Разработка всех выше указанных планов находится в компетенции высшего руководства. На основании стратегического плана составляются оперативные планы. Они включают в себя:

- план маркетинговой деятельности;

- производственный план;

- план реализации продукции;

- финансовый план.

Оперативный план находится в компетенции оперативного руководства фирмы.

Основными элементами внутрифирменного планирования являются:

1. Прогнозирование. Оно включает изучение перспектив развития национальной экономики, экономики регионов и отдельных отраслей. Именно на этой основе крупнейшие фирмы формируют свои цели развития и цели своих подразделений. С использованием маркетинга на основании прогнозирования разрабатывается рыночная стратегия фирмы.

2. Постановка задач. Обычно формируются общие задачи на базе прогноза с установлением приблизительных сроков их выполнения и определения ресурсного обеспечения.

3. Корректировка плана. На стадии прогнозирования происходит конкретизация сроков выполнения плана, производится увязка между отдельными стадиями программы.

4. Составление бюджета. Закладывается программа в основы распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов.

5. Конкретизация плана. Этот завершающий этап включает выработку конкретных установок и решений, распространяемых на нижестоящие звенья, т. е. доведения плана до низов.

6. Момент реализации плана. Долгосрочные планы (прогнозы) стратегического маркетинга являются результатом деятельности руководства на уровне всей фирмы, а все остальные стадии планирования в основном осуществляются на уровне подразделений и служб.

Таблица 3 - Характеристика планов предприятия

В зависимости от периода времени, которое охватывают планы, их, подразделяют на перспективные, текущие и оперативные.

Структура всех видов планирования, на основании которой должна строится система планов предприятия, представлена в табл.3.

Перспективное планирование предусматривает 2 вида планов: долгосрочное и среднесрочное.

Долгосрочное планирование составляет важную часть плановой работы на крупных предприятиях и охватывает период свыше 5 лет.

Среднесрочное планирование охватывает период от 2 до 5 лет.

Текущее планирование предусматривает разработку годовых планов. Годовые разделяются на квартальные и месячные. Текущее планирование отражает реализацию выработанной стратегии на данный плановый год. Текущее планирование включает разработку следующих важнейших разделов годового плана.

1. Программа маркетинга.

2. План производства и реализации продукции (планы товарооборота).

3. План рекламных мероприятий.

4. план по материально-техническому обеспечению (МТО).

5. План по труду и кадрам.

6. План по сбыту.

7. План доходов.

8. План по прибыли.

9. План издержек (смета затрат).

10. Финансовый план.

11. План инвестиций и НИОКР.

Краткосрочное планирование включает особый вид планирования − оперативное или календарное планирование.

Оперативное планирование охватывает более короткие сроки (месяц, декаду, смену).

Система технико-экономических показателей плана должна отражать экономические, социальные и технические задачи, осуществляемые на предприятии в плановом периоде. Все виды планов содержат ряд показателей, которые в зависимости от их видов, назначения и порядка утверждения делятся на:

§ Количественные показатели плана, которые отражают абсолютную величину ресурсов, участвующих в производстве и результаты производства.

§ Качественные показатели плана выражают относительные величины, характеризующие экономический, технический, организационный уровень производства и его эффективность.

§ Натуральные показатели характеризуют ресурсы производства и полученный результат в натуральном или вещественном выражении (тонны, метры, литры). В ряде случаев при выпуске определенной продукции, но в различных объемах упаковки или расфасовки используют условно-натуральные показатели.

§ Стоимостные показатели выражают объем производства разнородной продукции, уровень производительности труда в стоимостном выражении. При многономенклатурном и широком ассортименте продукции универсальным показателем объема выпуска продукции являются стоимостные показатели.

§ Трудовом выражении (в чел.- ч. или нормо-час.), особенно для подразделения предприятия, где можно установить трудоёмкость.

Расчетные показатели или справочные используются при разработке планов (для проведения расчетов по всем разделам плана).

Нормативная база планирования обеспечивает обоснованность планируемых показателей, более глубокое выявление и использование резервов производства.

Норма— это предельно-допустимая в заданных условиях величина абсолютного расхода материала, топлива, энергии, живого труда и др. ресурсов, необходимых для выпуска единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых условиях производства.

Нормативы — это относительные показатели, характеризующие степень использования предметов и орудий труда, рабочей силы, материалов, теплоносителей (энергоносителей) в зависимости и с учетом различных условий производства.

Нормы и нормативы материальных затрат состоят из норм и нормативов расхода и запаса сырья, материалов и энергетических ресурсов, рассчитанных для основного и вспомогательного производств. Ответственным за разработку всех норм и нормативов материальных затрат является отдел главного технолога, в работе участвуют и другие отделы: отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел главного конструктора, отдел материально-технического снабжения и др. Нормы расхода на вспомогательные и прочие нужды включают следующие:

- на изготовление технологической оснастки, специального инструмента;

- на изготовление тары и упаковки;

- на испытание головной партии продукции;

- на наладку технологического оборудования и пусконаладочные работы;

- на внедрение мероприятий по механизации и автоматизации производства;

- на изготовление образцов новой техники и технологии, проведение НИР.

Все эти нормы и нормативы разрабатываются на основе данных за предшествующий период, а также на основании плана внедрения организационно-технических мероприятий.

Центр финансовой ответственности – это структурное подразделений или совокупность организационных звеньев, осуществляющих операции, имеющие конечной целью максимизации прибыли и способные оказывать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, мотивация которых зависит от финансовых результатов деятельности.

Центры затрат – это структурное подразделение или совокупность подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят прибыль.

Центры инвестиций (венчурные центры) – это структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией выпуска новой продукции, прибыль от которой ожидается в будущем.

Финансовую структуру можно представить как наложение центров финансовой ответственности и ее составляющих на существующую оргструктуру предприятия. Схема, отражающей такой подход представлена на рис. 15.

Рис. 15. − Схема организационной структуры предприятия с маркировкой по центрам финансовой ответственности.

На основании фактического состояния бюджета предприятия формируются статьи бюджета на плановый период. Для предприятия существует десять статей бюджета:

- материалы и комплектующие по внешней кооперации;

- топливно-энергетический комплекс;

- инженерное обеспечение;

- капитальное строительство;

- налоги;

- компьютеры и оргтехника;

- прочее;

- социальные затраты;

- фонд оплаты труда;

- управленческие расходы.

Все эти статьи закреплены за центрами финансовой ответственности, которыми руководят соответствующие руководители предприятия.

Схема информационных и финансовых потоков по бюджетированию предприятия представлена на рис. 16.

Рис. 16 - Схема информационных и финансовых потоков по

бюджетированию предприятия

Руководители делают заявки по своим разделам бюджета на планируемый период, а также представляют на финансовую комиссию отчеты по своим разделам бюджета. На финансовой комиссии консолидировано принимаются (утверждаются) все статьи бюджета предприятия.

Стратегическое планирование – это комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5-1- лет) успехов (целей) в бизнесе.

Последовательность формирования стратегического планирования

Миссия – это:

1) основная общая цель предприятия;

2) назначение и причина существования предприятия;

3) то, что предприятие хочет представлять собой в будущем;

4) это то, ради чего существует предприятие; это тот элемент, звено, которое объединяет все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики:

1) кто те покупатели, ради обслуживания которых создано предприятие?

2) какие конкретные потребители имеют эти покупатели, и что они получают в результате работы предприятия?

3) какие услуги предлагает предприятие для обеспечения результатов, упомянутых выше?

4) какими ценностями руководствуется предприятие в процессе выполнения своих задач?

Миссия:

- удерживает ощущение общности цели;

- обеспечивает ясную, эффективную коммуникацию предприятия с внешним миром;

- проверяет новые идеи и направления деятельности.

На основании миссии разрабатываются цели и задачи предприятия. Формируется так называемое “дерево целей и задач”. Следует формировать 2-3 цели, каждая из которых трансформируется в 4-5 задач.

Задачи должны быть:

1) специфическими и особыми (не размытыми, а конкретными);

2) измерительными и выраженными конкретными показателями, которые обеспечат возможность их достижения и контроля полученных результатов;

3) согласованными;

4) реалистическими задачами или достигаемыми; в противном случае они не смогут стимулировать персонал;

5) определенные во временном аспекте (должны быть сроки и ответственные исполнители);

6) пригодные задачи для оценивания.

Проектной группой осуществляется выдача предложений по стратегическим целям и приоритетам, на соответствующий плановый период:

- выбирается главная стратегическая цель, дается ее качественное и количественное выражение;

- на основании выбранной главной стратегической цели выбираются цели по центрам бизнеса, важнейшим продуктам и приоритетным рынкам;

- выделяются стратегические приоритеты, то есть важнейшие проблемы предприятия, на решение которых должно быть сфокусировано стратегическое планирование.

Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия

предполагает осуществить следующие работы:

1) PEST- анализ;

2) SWOT – анализ;

3) определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия;

4) определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния);

5) определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей).

PEST-анализ представляет собой комплексный анализ влияния на предприятие политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. В табл. 4. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в PEST- анализе.

Таблица 4 - Факторы, учитываемые в PEST- анализе

Политическая среда (Р)	Экономическая среда (Е)
…	…
n	n
Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие:	Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие:
Социальная среда (S)	Технологическая среда (Т)
…	…
n	n
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие:	Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие

SWOT- анализ предполагает комплексную оценку сильных и слабых сторон самого предприятия, возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.

SWOT - это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), и Threats (угрозы).

Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.

В табл. 5 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.

Таблица 5 - Факторы, учитываемые в SWOT- анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участок рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса