Современные модели менеджмента. Становление и развитие менеджмента в Японии и Китае

Модель - теоретически выстроенная совокупность представлений о том:

¨ как выглядит система управления,

¨ как она воздействует на объект управления,

¨ как адаптируется к изменениям во внешней среде

Современные направления теоретических разработок в менеджменте:

ü Реинжениринг

ü Концепция внутренних рынков корпораций

ü Развитие человеческого капитала

ü Теория альянсов, слияний и поглощений

ü Создание взаимодополняемых управленческих команд

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, формируется, исходя из исторических особенностей, культуры и общественной психологии. Рассматриваемая нами Японская система управления имеет несколько особенностей:

1)Совместное решение, действие на основе группового согласия.

2)Коллективная (групповая) ответственность.

3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений.

4)Размытые в латентных структурах права и полномочия.

5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда.

7)Медленное продвижение по результатам, по старшинству и стажу.

8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера.

9)Стиль руководства, ориентированный на группу, групповой характер санкций и поощрений. 10)Ориентация менеджеров на достижение гармонии в группе.

11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка работников и менеджеров универсал. типа.

13)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы.

14)Долгосрочная занятость.

Организация типа "j" (японская модель)

1. Пожизненный найм работников

2. Коллективное принятие решений

3. Коллективная ответственность

4. Медленное развитие и продвижение

5. Механизмы косвенного контроля

6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)

7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности

Китайский менеджмент

Классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды. Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах.

В китайском бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в своей основе предприятия. Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

67.В чем сущность конкурентного преимущества и почему оно имеет большое значение для стратегий бизнес – организаций?

Конкурентное преимущество – то, что выделяет организацию среди других ей подобных и повышает ее конкурентоспособность .

Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других производителей.

Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Благодаря конкурентному преимуществу, одни фирмы работают успешнее, чем другие, компании увеличивают свою прибыль, поток потребителей растет

Конкурентное преимущество обеспечивается за счет эффективного использования своих ресурсов, благоприятных возможностей и развития ключевых компетенций.

Конкурентное преимущество достигается за счет конкурентных стратегий, выбор которых определяется оценкой отрасли пятью факторами:

• Угроза появления новых участников и препятствия для выхода на рынок сбыта
• Угроза подмены (продукт-заменитель)
• Рыночная власть покупателей
• Рыночная власть поставщиков
• Существующая конкуренция

68. Что такое ключевые компетенции организации, и какую роль в их формировании играют ресурсы и благоприятные возможности?

Ключевые компетенции организации – главные, создающие ценности, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентноспособность.

Ключевой называется компетенция высшего порядка, участвующая в создании наибольшей потребительной стоимости, являющаяся коллективным знанием, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость.

Прахалад:«Ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента»