Социальная эффективность труда
Сторонники данного подхода считают, что эффективность трудовой деятельности в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются следующие: средняя заработная плата одного работника; текучесть персонала; удельный вес ФОТ в выручке; темпы роста заработной платы; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационная структура; соотношение рабочих и служащих; социальная структура персонала; удельный вес нарушителей трудовой дисциплины; удельный вес расхитителей собственности; равномерность загрузки персонала; надежность работы персонала; уровень накладных расходов; выполнение плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.
Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает социальную эффективность труда, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде организаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значимости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.
Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эффективности труда.
Средняя заработная плата 1 работника определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации по формуле:
,
где Зср– средняя заработная плата одного работника, руб./чел.
Чср – среднесписочная численность работников организации, чел.
Фот – общий фонд оплаты труда работников организации, руб.
Пример расчета за год: Фот = 7 560 000 руб., Чср = 1000 чел., тогда
Таким образом, годовая оплата труда 1 работника составляет 75600 руб./чел., а среднемесячная – 6300 руб./чел.
Это весьма важный показатель для планирования и учета, который сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организаций-конкурентов.
Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации имеет большое значение, т.к. позволяет судить об уровне интенсификации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной его доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отношение общего фонда оплаты труда к выручке организации за сопоставимый период времени по формуле:
,
где DФ – удельный вес фонда оплаты труда в выручке, доли или %;
В – общий объем выручки (объем продаж, объем реализованной продукции), принятый в системе бухгалтерского учета организации, руб.
Пример расчета за год: ФОТ = 7560000 руб., В = 39200000 руб. Тогда
или 19,3 %.
Численные значения данного показателя находятся в диапазоне от 0,15 до 0,25: – для крупных материалоемких и механизированных предприятий, от 0,20 до 0,35; – для строительных и транспортных организаций, от 0,35 0,50 – для коммерческих, образовательных и научно-консалтинговых организаций. Однако в последнем случае рентабельность организации будет близка к нулю.
Темпы роста заработной платы рассчитываются как отношение средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени по формуле:
,
где ТЗ – темпы роста заработной платы в плановом периоде по отношению к отчетному, %.
З1, З2 – соответственно, средняя заработная плата одного работника в отчетном и плановом периодах, руб.
И2 – уровень инфляции в плановом году, %. В случае отсутствия можно принять инфляцию отчетного года.
Пример расчета за год: З1 = 75600 руб., З2 = 83160 руб., И2 = 15%.
.
В данном примере увеличение заработной платы «съедается» плановой инфляцией. Поэтому необходимо в плане предусмотреть увеличение средней зарплаты на 15-20 % за счет внедрения внутренних резервов эффективности (роста производительности труда, сокращения материальных затрат, сокращения накладных расходов, увеличения объемов производства и др.).
Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей (среднесписочной) численности персонала, и рассчитывается по формуле:
,
где УТД – уровень трудовой дисциплины за отчетный период, %.
НТД – число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в приказах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.
НИД – число случаев нарушения исполнительской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоряжениях руководства организации, ед. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов, мероприятий в целом по организации.
ЧСР – общая (среднесписочная) численность сотрудников организации за отчетный период, чел.
Пример расчета за год: НТД = 220 ед., НИД = 210 ед., ЧСР = 1000 чел. Тогда
Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:
где ТП – текучесть персонала (рабочих кадров) за отчетный период, %.
ЧУ – число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушение статей ТК РФ, чел. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительства).
Пример расчета: ЧУ = 107 чел., ЧСР = 1000 чел.
Это нормальный уровень текучести персонала.
В рыночной экономике переходного периода России текучесть персонала объективно возросла в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифицированных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому можно предложить следующие границы показателя текучести персонала:
ТП £ 5% – низкий (очень хороший) уровень текучести;
0 £ ТП £ 5% – достаточно низкий (хороший) уровень (характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом);
10 < ТП £ 20% – нормальный уровень (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации);
20 < ТП £ 30% – средний (предельно допустимый) уровень (в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);
30 < ТП £ 40% – высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);
40 < ТП £ 50% – тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает конкурентоспособность организации);
ТП > 50% – кризисный уровень (систематическая работа с персоналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).
На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:
прямые затраты на увольняемых работников;
расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;
уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;
плата за сверхурочные оставшимся работникам;
затраты на обучение персонала;
более высокий процент брака в период обучения и др.
Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.
Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность). Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин по формуле:
где Тпот – общие потери рабочего времени на 1 работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.
Тбол – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.
Тцвп – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.
Таод – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основании заявлений и служебных записок.
Пример расчета за год: Тбол = 6860 чел.-дн., Тцвп = 2300 чел.-дн., Таод = 3136 чел.-дн., Чср = 1000 чел. Тогда:
Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника составили 12,3 чел.-дн.
В современной России потери рабочего времени имеют тенденцию к росту из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности. Так, огромные коллективы ОАО «Горьковский автомобильный завод» и ОАО «Заволжский моторный завод», связанные кооперацией, не работали 1,5 месяца в начале 2005 года по причине затоваривания складов готовой продукцией. Одной из главных причин этого явилось несогласованное повышение цен на автомобили марки «ГАЗ» и двигатели ЗМЗ-406 в 2005 году и снижение покупательной способности на отечественные автомобили среднего класса.
Хорошие рекомендации по эффективному использованию рабочего времени и анализу потерь времени приведены в учебном пособии Блинова А.О., Василевской О.В. *
Социально-психологический климат является одним из важнейших показателей социальной эффективности труда. Он определяется на основе конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно рекомендовать:
1. Обратиться за помощью к специалистам социологических и психологических организаций: Всесоюзный центр по изучению общественного мнения (ВЦИОМ), Институт социологии РАН, Институт психологии РАН, Институт социально-экономических проблем народонаселения РАН и др. для проведения комплексного исследования климата в коллективе. Вы получите наиболее обоснованные результаты.
2. Провести изучение общественного мнения коллектива с помощью анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее 2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в целом общую характеристику климата в коллективе.
3. Заполнить тест «Климат в коллективе» и получить Вашу субъективную оценку климата – репрезентативные данные будут при выборке 2/3 численности коллектива.
Таблица 21.1
Тест «Климат в коллективе»
Прочитайте вопросы теста и ответьте «да» или «нет» на все вопросы. Рекомендуем их записать в тетради по форме: 1 – да, 2 – нет, 3 – да и т.д. Затем обратитесь к ключу теста.
| Вопросы | Да | Нет |
| 1. У Вас хороший психологический климат в коллективе? 2. Отношения коллектива и администрации нормальные? 3. Участие сотрудников в управлении коллективом реально? 4. Члены коллектива соблюдают регламентирующие документы? 5. Большинство сотрудников имеют минимальный уровень стресса на работе? 6. У многих сотрудников позитивная мотивация к труду? 7. Взаимоотношения малых социальных групп (бригад, отделов) хорошие? 8. Вы характеризуете коллектив как работоспособный? 9. Вас устраивает социальная структура коллектива (пол, возраст, национальность)? 10. Вы оцениваете работу коллектива по итогам года как эффективную? 11. Ваш коллектив доверяет руководству? 12. Ваши отношения с вышестоящим начальником Вы оцениваете как хорошие? 13. Права личности человека в Вашем коллективе соблюдаются? 14. Вы оцениваете кадровую политику организации как стабильную и долгосрочную? 15. Считаете ли Вы уважительное отношение коллег и подчиненных нормальным правилом работы? 16. Большинство сотрудников преданы организации и не уйдут из нее в трудный период? 17. Значительная часть сотрудников удовлетворена стилем руководства? 18. Есть ли возможность выборности руководителей подразделений? 19. Ваша оценка работоспособности руководства организации позитивная? 20. Большая часть коллектива желает работать в будущем в Вашей организации? | ||
| Итого: |
Ключ теста: Подсчитайте число ответов «да» и сравните с вариантами ответов:
Более 16 баллов – у Вас прекрасный климат или завышенные оценки;
От 12 до 15 баллов – в Вашем коллективе хороший климат;
От 8 до 11 баллов – климат в коллективе удовлетворительный. Существуют проблемы, которые можно решить совместно с администрацией;
Менее 7 баллов – социально-психологический климат в коллективе неудовлетворительный. Лучше сменить место работы, т.к. сменить руководство может только собственник.