Проектирование модели продаж
Задачей «проектирования» отдела продаж, фактически, становится распределение функций обслуживания между функциональными единицами предприятия.
Примерная схема анализа ситуации:
| Вопрос | Решение | |
| 1. | Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи? | Если «да», то нужны менеджеры по обслуживанию |
| 2. | Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним? | Если «да», то нужны менеджеры по активным продажам |
| 3. | Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно? | Если «да», то нужны менеджеры по рекламе |
| 4. | Продукция сложная, вовлеченность высокая? | Требуются консультанты |
| 5. | Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»? | Если «нет»,то совмещаем. |
| 6. | Нет ли перекрытия ролей и интересов? | Если «да» то корректируем функционал. |
| 7. | Нет ли дублирования функций? | Если «да» то корректируем функционал. |
| 7. | Имеются ли функции, которые могут выполняться более дешевым персоналом? | Если «да» то корректируем функционал. |
| 8. | Соответствует ли система стимулирования функционалу? | Корректируем. |
Пример:
Фирма ведет продажи услуг связи на основе постоянного подключения по кабелю. Среди клиентов фирмы имеются как крупные, хорошо известные компании, так и многочисленные мелкие компании и индивидуальные предприниматели.
Типичная организация модели:
В фирме имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.
Все входящие звонки идут в отдел продаж.
За решение проблем «своих» клиентов отвечает каждый конкретный сотрудник отдела продаж, который получает звонки и при необходимости переводит их в бухгалтерию и техническую службу.
Проблемы:
- За всех клиентов, несмотря на то, получены ли они активными продажами, в результате рекламы или повторного обращения старых клиентов продавцы получают одинаково высокую премию. Попытки изменить ситуацию приводят к саботированию работы, «итальянским забастовкам».
- Клиенты регулярно не могут получить помощь, поскольку их менеджер уехал на переговоры
- Если продавцы увольняются то обслуживать их клиентов никто не хочет
- Плановый рост клиентской базы не достигается, продавцы ссылаются на перегрузки и занятость обслуживанием клиентов, времени на активные продажи якобы нет
Решение
| Вопрос | Решение | |
| 1. | Имеются ли клиенты, с которыми ведется длительное взаимодействие или возможны регулярные продажи? | «да», нужны менеджеры по обслуживанию |
| 2. | Имеется относительно небольшое число достаточно крупных клиентов и есть пути для прямого обращения к ним? | «да», то нужны менеджеры по активным продажам |
| 3. | Есть многочисленные клиенты прямое обращение к которым затруднительно? | «да», то нужны менеджеры по рекламе |
| 4. | Продукция сложная, вовлеченность высокая? | «да», требуются консультанты |
| 5. | Угрожает ли совмещение ролей в одном человеке безопасности? Возможно ли «хищение клиентов»? | «нет»,факт технически сложного подключения препятствует хищению можно совместить консультации с менеджерами по продажам и менеджерами по обслуживанию |
Обычно в результате такого анализа получается следующая схема:
В этой схеме старые клиенты обслуживаются менеджерами по 
обслуживанию, т.е. более дешевым персоналом, кроме того стабильность обслуживания заметно выше поскольку менеджмент по обслуживанию всегда в офисе и на переговоры не ездит.
Резюме
Модели продаж часто не соответствуют продаваемому продукту, необходимо тщательно анализировать модель с целью обеспечения функциональной и экономической эффективности, а также безопасности бизнеса.
При проектировании необходимо обеспечить следующие требования:
- Качество решения задач обслуживания (привлечение и удержание клиентов)
- Наличие необходимого вида обслуживания в нужное время
- Психологическое соответствие персонала решаемой задаче
- Функциональное соответствие персонала решаемой задаче
- Наличие у персонала необходимых ресурсов
- Экономичность (умеренные затраты на содержание)
- Функции не должны дублироваться
- Простые функции должны выполняться низкооплачиваемыми сотрудниками
- Платить надо за решение важных для фирмы задач
- Безопасность (предотвращение злоупотреблений)
- Ключевые функции должны находиться в руках лояльных сотрудников
- Ключевая информация и деятельность должна быть рассредоточена между сотрудниками
- Бесконфликтность модели
- модель не должна провоцировать межличностные конфликты в коллективе
- круг обязанностей и ответственности должен быть достаточно точно очерчен
| Председатель Совета Директоров | |||||||||||||||||||||||||||||
| Директор по продаже автомобилей | Директор по послепро- дажному обслужива-нию | Генеральный Директор | Исполнительный Директор | Финансовый Директор | Директор СТОА | ||||||||||||||||||||||||
| Диспози- ция | Отдел продаж запасных частей | Административно-хозяйственный отдел. | Отдел рекламы и маркетинга | Бухгалтерия | Станция технического обслуживания | ||||||||||||||||||||||||
| Отдел продаж легковых автомобилей | Отдел гарантийного обслуживания | Охрана | Отдел IT | | Обменный пункт | Мойка автомобильная | |||||||||||||||||||||||
| Отдел продаж грузовых автомобилей |
| Парковка для клиентов | Главный инженер | Кассы | Парковка СТОА | ||||||||||||||||||||||||
Отдел кадров Рисунок 1.
Типичная организация дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.1).В компании имеется отдел рекламы, отдел активных продаж, бухгалтерия и техническая служба.
Рисунок 2.
Типичная организация направления продаж дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.2)
| Директор по продажам автомобилей | ||||||||||||||||||||||||||
| Руководитель диспозиции | Руководитель продаж легковых автомобилей | Руководитель продаж грузовых автомобилей | Руководитель продаж б/у автомобилей | Руководитель группы технической поддержки | ||||||||||||||||||||||
| Диспоненты | Менеджеры по продаже легковых автомобилей | Менеджеры по продаже грузовых автомобилей | Менеджеры по закупкам и продажам | Специалисты технической поддержки | ||||||||||||||||||||||
Рисунок 3
Типичная организация направления продаж дилерской компании в автомобильном бизнесе (рис.3) в фазе насыщения рынка.
 Цели фирмы (в теории) |
| Максимизация темпов роста активов |
| Максимизация объёма прибыли |
| Максимизация объёма продаж |
 Цели фирмы (на практике) |
| Максимизация рыночной стоимости фирмы |
 Максимизация текущих финансовых результатов |
| Достижение заданного уровня рентабельности |
| Обеспечение стабильности |
| Максимизация рентабельности продаж |
| Максимизация рентабельности всех активов |
| Максимизация рентабельности собственного капитала |
| Цен |
| Рентабельности |
| Рыночной позиции |
Рисунок 4