Природа и состав функций менеджмента, технология их реализации. ОПК-1, ПК-9

Функции менеджмента - определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деят-ти, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. При системном рассмотрении можно выделить три группы менеджмента, наиболее общее для всех видов организаций и любых условий функционирования:

1) общие функции менеджмента- отражают содержание основных стадий процесса управления деят-тью организации на всех иерархических уровнях. Успешный менеджмент должен предусматривать осуществление следующих общих функций - формирование целей, планирование, организацию, контроль.

2) социально-психологические функций менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций - делегирование и мотивацию.

3) технологические функции - выделяют два основных вида деят-ти составляющих содержание технологии труда инженера любого уровня иерархии – решения и коммуникации. Все три группы взаимно дополняя друг друга создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на деят-ть организации, специализировать органы управлениями труд отдельных менеджеров.

В упрощенном понимании, менеджмент- это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент- функция, вид деят-ти по рук-ву людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое, из которых само по себе явл процессом, очень важны для успеха организации. Их наз управленческими функциями. Содержание управления раскрывается в его основных функциях: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации. и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей, (стратегическое) - приставляет "собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К планированию можно отнести четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение фондов, управленческие дефицитные таланты, технологический опыт. Адаптация к внешней среде - действия, направленные на улучшение отношений компании с ее окружением (выявить не только благоприятные возможности, но и опасности, быть готовым приспособиться к изменениям).

Внутренняя координация - деятельность, с целью выявления слабых и сильных сторон фирмы, с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить, осуществление миссии организации и достижение ее целей. Исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. Планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

Цель организации - обозначение миссии (смысла ее существования), цели вырабатываются для осуществления этой, миссии. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для принятия управленческих решений. Миссия служит в качестве: ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребителей и их эффективного удовлетворения, рук-во фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Друкер - "существует только одно обоснованное определение цели - создание клиента". Чтобы выбрать миссию, рук-во должно ответить на два вопроса - кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированы во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство и общефирменными целями. Ценности рук-ва проявляются в целях организации. Прибыль не является целью, а является внутренней проблемой фирмы. Цели могут быть краткосрочными (1 год), среднесрочными (до 5 лет) и долгосрочные. После определения миссии и целей, рук-во должно оценить внешнюю среду. Анализ внешней среды позволяет выявить угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятия. Влияние оказывают: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, социального поведения. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого рук-во оценивает изменения во внешней среде, изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь в достижении целей организации или затруднить процесс их достижения. Рук-во должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации. Только после оценки альтернатив и вариантов рук-во выбирает стратегию. При краткосрочном планировании должны вырабатываться планы, стратегии, которые называются тактикой. После разрабатываются дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации, неправильного толкования этих планов - выработка политики (общее рук-во для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей). По мимо политики, рук-во вырабатывает процедуры (стандартные действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации- исключает необходимость заново изобретать колесо). Когда рук-во хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в данной ситуации. Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, рук-во использует бюджет. Бюджет представляет собой метол, распределения ресурсов, представленных в количественной форме. Бюджет, в отличие от правил и процедур, составляют все организации. Планирование в зависимости от направленности и характера задач организации бывает стратегическим, среднесрочным, тактическим или текущим.

Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период.

Цели долгосрочных плановреализуются через программы, годовые планы, планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе распределение ресурсов, сведения о производстве, капиталовложениях и источниках финансирования. Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (полугодовых, квартальных, месячных). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план. Крупные и средние организации, как правило, планируют сверху вниз. Планирование осуществляется на высшем уровне и носит хар-р директивы для низовых уровней управления. Высшее звено определяет цели, основные направления и главные задачи развития организаций. На каждой более низкой ступени они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Определяются объемы по всем видам выпускаемой продукции. Организация - создать некую структуру. Это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей организации. Посредством организации соединяются люди и подразделения в один производственный организм. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним явл деление организаций на подразделения соответственно целям и стратегиям. Вторым явл взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между, уровнями полномочий, явл делегирование. Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность - обязательство выполнять задачи и отвечать за их выполнение. Полномочия -ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач. Линейные полномочия - те, которые передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается рук-вом высшего звена. Рук-ли среднего и низового помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача состоит в том, чтобы выбрать такую структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внешним и внутренним факторам. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии явл функциональная организация, при которой она разбивается на специализированные функциональные подразделения. Преимущества функциональной структуры состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении адаптивных структур - это проектная, матричная организация.

Крупные организации используют дивизионную структуру, ориентированную или на различные виды продукции, либо на различные регионы. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. Она основывается на экономическом анализе положения дел, научном расчете, изучении поведения работника и управленческого процесса. Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия. Существует два пути реализации этой функции - через административно-организационное управление и через оперативное управление. Через адм-opг определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления. Оперативное управление закл в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов. Организационную структуру составляют подразделения с их взаимосвязями, которые определяются целями предприятия, его подразделений и их функциями. Между структурными подразделениями, руководителями должно быть налажено сотрудничество. Это осуществляется путем проведения совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них коррективов, увязки работы между исполнителями.

3 Мотивация .Это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Cистематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации"сотрудника на"рабочем месте. Различные теории разделяют на две категории – содержательные и процессуальные. Потребности - это осознанное чувство чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерить, об их существовании можно только судить по поведению людей, они служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Это то, что человек считает для себя ценным. Рук-ли используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержанию работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек - Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и ДевидаМакКлелланда. Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня, однако эта структура не является абсолютно жёсткой и строгой. Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала рук-лям полезное описание процесса мотивации, исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей Маслоу не полная, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие власти, успеха и принадлежности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках структуры Маслоу - потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку она дает возможности проявить и реализовать ее. Потребность успеха также нах посередине между потребностью в уважении и самовыражения. Потребность успеха удовлетворяется не статусом, а процессом доведения работы до успешного завершения. В 50-х годах Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность. Процессуальные. Они рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Поведение человека явл функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации - теория ожиданий Врума, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория справедливости основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению остальных людей, выполняющих аналогичную работу. Если работники считают, что им не доплачивают, они начинают работать хуже. До тех пор пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут работать менее интенсивно (отсюда - стремление скрыть зарплаты сотрудников). Теория ожидания (теория Врума) основана на том, что наличие активной потребности не явл единственным необходимым условием мотивации чел-ка на достижение цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (чел-к рассчитывает на то, что их усилия приведут к желаемым результатам). Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (ожидания определенного вознаграждения в ответ на достигнутый результат). Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность вознаграждения не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Мотивация = (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты)*(ожидание того, что результаты повлекут ожидаемое вознаграждение)*(ожидаемую, ценность (валентность)). Эксперименты свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Модель Портера-Лоулера Они разработали комплексную теорию мотивации (вкл. теорию ожидaния и теорию справедливости). В их модели фигурируют семь основных переменных - затраченные работником усилия, ценность вознаграждения, способности и характер работника, оценка вероятности связи (усилие-вознаграждение), полученные результаты работы, вознаграждение, степень удовлетворения. Вывод - результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (результативный труд ведет к удовлетворению - чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности), а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. В последнее время воплощается концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деят-ти всей организации. Направления таковы - 1) работники в праве самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу, 2) работникам предоставляется возможность участия в рационализаторской деят-ти, 3) Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы, 4) работникам дается право контроля за количеством и качеством труда. Это управление можно использовать, если 1) возрастает зрелость работников, что дает возможность децентрализации ответственности при принятии решения, 2) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена, 3) чтобы повысить активность предложений по нововведениям. Особую роль в системе мотивации играют деньги. Деньги - наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Заработная плата удовлетворяет многие потребности (физиологические, безопасности, защищенности и др.)

Контроль. Это процесс обеспечения достижения организацией" своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и неосознные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. А также контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения была наиболее эффективна. Контроль входит в обязанности рук-ля любого звена. Объектами контроля явл любые организации. Внутри организации контролю подвергаются все происходящие процессы. Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работы. Предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Он предупреждает нецелесообразность, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, заключении договоров, этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность (устраняются диспропорции в финансировании). Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса наз текущим контролем. Его объектом явл подчиненные сотрудники. Задачи - оперативное выявление и пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения производственных заданий. Он осуществляется на основе обратной связи. Заключительный контроль осущ после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с предусмотренными. Цель - установление правильности, экономической целесообразности проводимых работ и операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

3. Организационные структуры менеджмента. ОПК-1, ПК-11

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Подорганизационной структурой управлениянеобходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управленияявляется состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управленияотносятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Подуровнем управленияпонимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Создание организационной структуры управления предусматривает принятие решений по шести ее основным характеристикам:

· специализация конкретных видов работ и рабочих заданий, выполняемых раздельно в рамках решения конкретных задач по достижению целей предприятия;

· формирование подразделений и установление связей между ними;

· определение цепи команд (иерархии управления);

· определение норм управляемости применительно к различ­ным уровням и видам управленческой деятельности;

· установление уровня централизации и/или децентрализа­ции управления;

· формализация принятых решений по организации работ (по реализации организационной структуры).

Создание конкретной структуры управления включает два процесса:

1. Распределение работ для их эффективного выполнения по видам и организационным уровням управления (процессы функционализации и департаментации).

2. Установление полномочий, прав и ответственности кон­кретных руководителей за достижение целей предприятия и реше­ние конкретных задач (процесс делегирование полномочий).

Функционализация предусматривает распределение и специа­лизацию работ, выполняемых для достижения целей организации, по функциональному принципу с учетом их сложности и техноло­гической специфики.

Департаментация представляет процесс группирования род­ственных функций и видов работ в подразделения. При этом ис­пользуются два подхода.Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функ­циональной специализации подразделений.Дивизиональный под­ход отражает формирование подразделений по продукту, потреби­телю, региональному и другим аналогичным признакам, характе­ризующим рыночную ориентацию подразделений предприятия. Реализация этих подходов приводит к формированию функцио­нальных и дивизиональных организационных структур соответ­ственно.

2.

В зависимости от степени выраженности таких свойств, как сложность, формализация и централизации, структуры менеджмента делятся на две группы: ме­ханистические (иерархические) и органические (адаптивные) структуры.

Рисунок 1- Подходы к формированию организационной структуры

Механисти­ческая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управ­ления.Органическая структура является гибкой, адаптивной фор­мой управления. Для нее характерно небольшое число управленче­ских уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях управления.

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

Функциональная структурапредусматривает объединение должностей в от­делы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности: бухгалтерский учет, управление кадрами, кон­струирование и производство - ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.

Основные отделы, подчиняющиеся директору (отделы финансов и бухгалтер­ского учета, человеческих ресурсов, производства и маркетинга), группируют­ся на основе сходства опыта и ресурсов. Каждый функциональный отдел забо­тится об организации в целом. Например, отдел маркетинга отвечает за всю сбытовую и маркетинговую деятельность, а отдел финансов и бухгалтерского учета занимается финансовыми вопросами всей компании.

Функциональная структура имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленче­ские цепочки сходятся в вершине организации. В организации с функциональ­ной структурой сотрудники каждого отдела взаимодействуют преимущественно со своими коллегами по отделу в целях координации работы, выполнения зада­ний или реализации решений, передаваемых на более низкие уровни иерархии. Менеджеры и работники хорошо подходят друг другу благодаря сходству про­фессиональной подготовки и опыта. Обычно правила и процедуры регулируют обязанности и ответственность каждого работника, а работники более низких уровней иерархии признают право тех, кто занимает в иерархии более высокое положение, принимать решения и отдавать распоряжения.

ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД

В отличие от функционального подхода, при котором люди группируются по принципу одинаковости умений и ресурсов, дивизиональная структуравоз­никает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией. Дивизиональная структура иногда называетсятоварной структурой.

Большинство крупных корпораций имеют самостоятельные подразделения, которые выполняют разные задачи, используют разные технологии или обслу­живают разных клиентов. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом. Microsoft разделился на три подразделения:Platform Products & Services (включающееWindowsиMSN);Business (включающее продукты «Office» и «BusinessSolutions»); иEntertainment & Devices (игрыXbox, мобильныйWindowsиMicrosoftTV). Каж­дую такую бизнес-единицу возглавляет свой президент, отвечающий за резуль­таты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделе­ния как у самостоятельной компании; эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением фи­нансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные еди­ницы с собственными функциональными отделами для каждого подразделе­ния. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего про­дукта. В то время как в функциональной структуре все конструкторы объеди­няются вместе и работают над всеми продуктами, в дивизиональной структуре внутри каждого подразделения создаются самостоятельные конструкторские отделы. Каждый отдел имеет небольшую численность и фокусируется на од­ной товарной линейке или одном покупательском сегменте. Происходит дуб­лирование отделов для нескольких товарных линеек

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различие мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне подразделения, а не исполнительного директора (президента). Таким обра­зом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию. Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высво­бождая время и силы топ-менеджеров для стратегического пла­нирования.

Альтернативой дивизиональному распределению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим ре­гионам или группам покупателей.

В географической все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному мене­джеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечи­ваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД

Матричный подхододновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распростране­ния информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномо­чий. На рисунке 2 функциональная иерархия власти имеет вертикальную струк­туру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями.

Рисунок 2 – Структура двойных властных полномочий

в матричной организации

Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленче­скую цепочку и для функциональных (вертикальных), и для дивизиональных (горизонтальных) отношений. Вследствие такого дуализма структуры некото­рые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий. Что­бы понять, как работает матрица, рассмотрим глобальную матричную структуру, показанную на рисунке 3.

Две линии власт­ных полномочий определяются регионами, где действует компания, и ее това­рами. Менеджер, отвечающий за немецкий рынок, координирует работу всех филиалов в Германии, а менеджер, отвечающий за товары из пластмассы, коор­динирует производство и сбыт пластиковых изделий по всему миру. Менедже­ры местных филиалов в Германии будут подчиняться двум руководителям - ответствен­ному за территорию и ответственному за товар. Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необ­ходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важ­ны. Внедрение двойных линий властных полномочий первоначально может породить неразбериху, но после того как менеджер научится использовать эту структуру, матрица обеспечит отличную координацию и для каждого геогра­фического региона, и для каждой товарной линейки.

Рисунок 3 – Глобальная матричная структура

Успех матричной структуры зависит от способностей людей, находящихся на ключевых матричных ролях. Работники, подчиняющиеся двум руководите­лям,т. е. подотчетные одновременно двум начальникам, должны справляться с противоречивыми требованиями, исходящими от двух матричных менеджеров. Они должны противостоять двум начальникам и осуществлять совместные решения. Им необходимы отличные навыки управления человеческими отно­шениями, чтобы иметь дело с двумя менеджерами и разрешать конфликты.Матричный руководитель- это менеджер товарной линии или функциональ­ный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы.Высший руководителькомпании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание ба­ланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руково­дителя.

КОМАНДНЫЙ ПОДХОД

Одной из наиболее заметных тенденций в департаментации, наблюдавшей­ся в последние годы, стало использование командных концепций. Вертикальная управленческая цепочка является мощным средством контроля, но прохожде­ние всех решений по всей иерархии отнимает много времени и сосредоточивает всю ответственность наверху. Командный подход позволяет менеджерам деле­гировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уров­ни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходя­щим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая пре­дусматривает использование многофункциональных команд,состоящих из ра­ботников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Члены команды обычно продолжают подчиняться «своим» функциональным отделам, но в то же время они становятся подотчетными и своей команде. Один из них, как правило, выполняет роль руководителя, лидера команды.

Многофункцио­нальные команды обычно создаются в целях обеспечения горизонтальной коорди­нации в дополнение к уже существующей дивизиональной или функциональ­ной структуре. Ка