Исследовательские подходы к аудиту персонала

Деятельность по управлению персоналом оценивается иссле­довательским путем, с использованием различных подходов, по­тому что возможности аудита позволяют оценить как функцию службы управления персоналом, так и линейных менеджеров и работников. Иногда достаточно провести исследование, осно­ванное на небольшом ознакомительном сборе фактов . В другом случае исследование может быть более глубоким и основываться на сложных исследовательских проектах и статистике. Как не­формальное, так и строгое такое прикладное исследование стре­мится улучшить действия управления персоналом организации.

Проанализируем эти подходы. Сравнительный подход — возможно, самая простая форма исследования -- использует в качестве модели другую компанию. Аудиторская команда срав­нивает результаты или процедуры с таковыми другой организа­ции. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть и уровень зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая-либо новая процедура вводится впервые. На­пример, если компания вводит программу посталкогольного вос­становления, можно скопировать подобную программу в другой фирме. Тогда результаты двух программ сравнимы.

Альтернативно, служба управления персоналом может при­гласить внешних консультантов-экспертов. Предложенные кон­сультантом либо опубликованные исследовательские стандарты служат как бы базой для аудиторской команды. Например, кон­сультант может указать, что бюджет управления персоналом со­ставляет 0,75% от валового объема продажи. Это число тогда служит как «указательный столб» при оценке общего бюджета службы управления персоналом. В настоящее время внешнее сравнение один из наиболее популярных подходов при оценке действий и услуг персонала.

Сравнительный подход. Аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недоста­точного выполнения. Такой подход обычно используется для сравне­ния результатов определенных действий службы управления персона­ лом или конкретных программ. Он помогает обнаруживать области необходимого усовершенствования.

Привлечение внешних экспертов. Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследова­ния как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управле­ния персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем.

Статистический подход. По материалам существующих отчетов, ау­диторская команда формирует статистические стандарты. С их помо­щью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов, команда может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны.

Подход соответствия. Производя выборку элементов информацион­ной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет от­клонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписа­ниями.

МВО подход. Когда в организации в области управления персоналом используется управление по целям — management-by-objectives (МВО) — аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы.

Третий подход состоит в развитии статистических методов Оценки исполнения, основываясь на существующей информаци­онной системе компании'. Например, изучение отчетов компа­нии позволяет выявить показатели абсентеизма и текучести. Эти Данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравне­нием с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. Эта информация часто выражается в виде дро­бей, по которым нетрудно сделать расчеты для дальнейшего ис­пользования. Например, предприниматель, у которого в среднем из двухсот работников в течение месяца двенадцать увольняется, считает, что показатель текучести составляет 6%.

Число уволенных (12) делится на среднее число работников (200) и умножается на 100%.

Аналогично, если восемь служащих пропустили работу в ра­бочий день, то показатель абсентеизма — 4%. Число служащих, отсутствующих на работе (8) делится на общее количество рабо­тающих (200) и умножается на 100%. Получается 4%.

Подход соответствия — другая стратегия аудита персонала — рассматривает прошлый период для определения того, как вы­полняется кадровая политика компании. Аудиторская команда чаще всего рассматривает вопросы труда и занятости, вознагра­ждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников. Цель такого исследования гарантировать, что служба управления пер­соналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. И, наконец, подход для специалистов в области управления персоналом и линейных менеджеров, позволяющий урегулировать цели и области их ответственности это МВО

(management-by-objectives) подход, при котором устанавливают­ся определенные цели, выполнение которых может быть измере­но. Тогда аудиторская команда исследует фактическое выполне­ние и сравнивает его с предварительно выработанными целями. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть конфликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень или в арбитраж. Аудит оценивает количественные и качественные тенденции в этой об­ласти. Этот принцип популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом.