Производственная мощность предприятия, цеха. Методика расчета производственной мощности.
Важнейшей характеристикой потенциальных возможностей и степени использования ОПФ является производственная мощность участка, цеха, предприятия. Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой (суточный) объем выпуска продукции при заданных номенклатуре и ассортименте с учетом наилучшего использования всех ресурсов, имеющихся на предприятии.
Производственная мощность предприятия определяется, как правило, в расчете на год по мощности основных (ведущих) цехов, участков или агрегатов, т. е. тех из них, которые выполняют основные технологические операции по изготовлению продукции.
На плановый период производственная мощность рассчитывается исходя из номенклатуры и ассортимента, установленных в плане. Наличная мощность за отчетный период рассчитывается в но-менклатуре и ассортименте, соответствующих фактическому выпуску продукции.
Производственная мощность предприятия зависит от следующих факторов: количества и качества действующего оборудования; максимально возможной производительности каждой единицы оборудования и пропускной способности площадей в единицу времени; принятого режима работы (сменность, продолжительность одной смены, прерывное, непрерывное производство и т. п.); номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости производимой продукции; пропорциональности (сопряженности) производственных мощностей отдельных цехов, участков, агрегатов, групп оборудования; уровня внутризаводской и межзаводской специализации и коопе-рирования; уровня организации труда и производства.
В общем виде производственная мощность (М) предприятия (цеха) может быть определена по формуле
где Т — • эффективный фонд времени работы предприятия (цеха),
1 — трудоемкость изготовления единицы продукции.
Для определения производственной мощности принимается максимально возможный фонд времени работы оборудования с учетом типа производства — прерывный или непрерывный.
Производственная мощность цеха (участка), оснащенного однотипным оборудованием, может быть определена по формуле
где Т — максимально возможный (эффективный) годовой фонд времени одной машины (агрегата, станка), ч;
Ки— коэффициент, учитывающий уровень использования производственной мощности машины (оборудования, агрегата, станка);
п — количество однотипного оборудования (машин, станков); I — норма времени на обработку (изготовление) единицы продукции на данном оборудовании.
Производственная мощность цеха (участка), оснащенного разнородным оборудованием, определяется так же, как и мощность предприятия, — исходя из производительности парка ведущих групп оборудования, характеризующих профиль данного подразделения.
Производственная мощность литейного, формовочного, сборочного и подобных им цехов (у частков) зависит, как правило, от пропускной способности наличных производственных площадей этих цехов (участков) и уровня их использования. Она может быть определена по формуле
где ? — полезная площадь цеха, м2,
Г — эффективный фонд времени использования производственной площади цеха, ч,
/в — количество квадратных метрочасов, необходимых для изготовления (сборки, формовки и т. д.) единицы продукции.
Таким образом, расчет производственной мощности предприятий различных отраслей имеет свои особенности, которые должны учитываться в каждом конкретном случае.
Для установления степени соответствия мощностей различных цехов (участков, агрегатов) определяется коэффициент сопряженности ведущего звена предприятия и остальных производственных звеньев.
Коэффициент сопряженности определяется отношением мощности ведущего цеха (участка, агрегата) к мощности остальных цехов (участков, агрегатов), в том числе к пропускной способности вспомогательных и обслуживающих производств. Этот коэффициент позволяет выявить «узкие» места и разработать меры по их устранению.
Для обоснования производственной программы производственными мощностями, специализации и кооперирования производства, а также определения необходимой величины реальных инвестиций для наращивания производственной мощности на каждом предприятии ежегодно должен разрабатываться баланс производственной мощности.
Баланс производственной мощности включает:
мощность предприятия на начало планируемого периода (Мнг);
величину прироста производственной мощности за счет различных факторов (модернизации, реконструкции, технического перевооружения и др.) (Мг );
размеры уменьшения производственной мощности в результате выбытия, передачи и продажи ОПФ, изменения номенклатуры и ассортимента продукции, изменения режима работы предприятия и других факторов (М );
величину выходной производственной мощности, т. е. мощности на конец планируемого периода (М );
среднегодовую производственную мощность (Мсго ) предприятия, которая может быть определена по формуле
где ( — количество месяцев использования дополнительно введенных мощностей в году, мес ;
— количество месяцев с момента выбытия производственных мощностей и до конца года;
6) коэффициент использования среднегодовой производственной мощности (X ):
где У^^.— плановый или фактический объем выпуска продукции
пл(факт)
Если Упл(факт) < Мсргод, то это значит, что производственная программа предприятия обеспечена производственными мощностями.
Для устойчивой работы предприятия, а также для возможности улучшения качества и обновления выпускаемой продукции и других целей оно должно иметь оптимальный резерв производственной мощности. Величина этого резерва определяется спецификой предприятия и колеблется от 10 до 15%
13. Бизнес-план, его сущность и содержание.
Бизнес-план - тщательно подготовленный документ, который раскрывает все стороны любого запроектированного коммерческого мероприятия. Он позволяет предусматривать не только все меры для реализации новой идеи, но и определить необходимое финансовое обеспечение и возможность получения дохода (прибыли). Практически его можно считать формой экспертной оценки целесообразности и эффективности осуществления новой предпринимательской идеи.
В современных условиях хозяйствования бизнес-план практически является рабочим инструментом, который используется во всех сферах предпринимательства. Его желательно разработать при организации новой фирмы; объединения существующих предприятий и создание на базе этого интегрированного организационно-правового образования; трансформации собственности; начала внешнеэкономической деятельности.
Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. В отличие оргтехпромфинплана (плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия) бизнес-план может иметь 6, 7, 12, 18 и другое число разделов. Он ориентирован на достижение успеха главным образом в финансово-экономической деятельности. Хотя бизнес-план не имеет строго регламентированного содержания и структуры, при его подготовке следует обратить внимание на следующие условия.
1. Бизнес-план должен быть профессиональным. По содержанию, внешнему виду судят о компетенции предпринимателя, разработавшего этот бизнес-план. Этот документ должен быть простым, понятным и доступным для пользования.
2. Бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы). Первый раздел (глава) - цели и задачи предпринимательского дела. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы любой инвестор мог легко отыскать в плане интересующие его разделы, части, пункты. С этой целью необходимо предусмотреть функциональное подразделение каждой главы. Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики.
3. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. Прежде всего необходимо ознакомить с ним всех членов предпринимательского коллектива. Бухгалтер или главный бухгалтер должен тщательно проверить все финансовые расчеты. При возможности заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор.
Другими словами, ни один потенциальный инвестор не должен обнаружить какой - либо ошибки в бизнес-плане.
4. Необходимо контролировать распространение бизнес-плана, так как он содержит конфиденциальную информацию о бизнесе предпринимателя или группы предпринимателей. Следует нумеровать каждый экземпляр. В любом случае при первом знакомстве с потенциальным инвестором следует представить ему краткий обзор или сводку данных, и если инвестор выразил свою заинтересованность, только в этом случае можно представить ему детальный план.
5. Оптимальным по структуре и содержанию считается бизнес-план, включающий семь разделов.
Как уже говорилось, бизнес-план может содержать различное количество разделов, приведем схему наиболее распространенного из них.
Последовательность работы над составлением бизнес-плана выглядит следующим образом:
1.Резюме
2.Проектируемый продукт или вид услуг
3.Конкуренция
4.Стратегия маркетинга
5.План производства
6.Финансовый план
7.Стратегия финансирования
14. Планирование инвестиций на предприятии и его взаимосвязь с другими планами предприятия.
Инвестиционная политика предприятия.Термин «политика» характеризует совокупность целей и задач стратегического и тактического характера, а также механизм их реализации в какой-либо сфере деятельности (бизнеса).
Инвестиционная политика предприятия — составная часть общей экономической стратегии, которая определяет выбор и способы реализации наиболее рациональных путей обновления и расширения его производственного и научно-технического потенциала. Данная политика часто направлена на обеспечение выживания в сложной рыночной среде, на достижение финансовой устойчивости и создание условий для будущего развития.
Формирование инвестиционной политики предприятия представлено в Приложении А.
При ее разработке необходимо предусмотреть:
• достижение экономического, научно-технического и социального эффекта от рассматриваемых мероприятий — для каждого объекта инвестирования используют специфические методы оценки эффективности, а затем отбирают те проекты, которые при прочих равных условиях обеспечивают предприятию максимальную эффективность (рентабельность) инвестиций;
• получение предприятием наибольшей прибыли на вложенный капитал при минимальных инвестиционных затратах (капиталовложениях);
• рациональное распоряжение средствами на реализацию неприбыльных инвестиционных проектов, то есть снижение расходов на достижение соответствующего социального, научно-технического и экологического эффекта реатизации данных проектов;
• обеспечение ликвидности долгосрочных инвестиций, то есть снижение периода их окупаемости;
• соответствие мероприятий, которые предусмотрено осуществить в рамках инвестиционной политики, законодательным и нормативным актам РФ, регулирующим инвестиционную деятельность. Влияние коммерческих рисков (строительных, производственных, маркетинговых и пр.) может быть оценено через вероятное изменение ожидаемой доходности инвестиционных проектов и соответствующее снижение их эффективности. • использование предприятием для повышения эффективности инвестиций государственной поддержки в форме бюджетных кредитов, гарантий Правительства РФ, налоговых льгот, предоставляемых органами представительной и исполнительной власти субъектов РФ, и т.д.;
• привлечение льготных кредитов международных финансово-кредитных организаций и частных иностранных инвесторов;
• минимизацию инвестиционных Такие риски поддаются снижению посредством самострахования (создания инвесторами финансовых резервов), диверсификации инвестиционного портфеля, лимитирования, приобретения дополнительной информации о предмете инвестирования и др. От некоммерческих рисков (стихийных бедствий, аварий, беспорядков) защищают гарантии Правительства РФ и страхование реальных инвестиций.
Для обеспечения ликвидности инвестиций следует взвесить вероятность значительных изменений внешней инвестиционной среды, конъюнктуры рынка и стратегии развития предприятия в предстоящем году. Подобные изменения способны существенно снизить доходность отдельных объектов инвестирования, повысить уровень рисков, что окажет негативное влияние на общую инвестиционную привлекательность предприятия-проектоустроителя. В силу воздействия этих факторов часто приходится принимать решения о своевременном выходе из неэффективных проектов и реинвестировании высвобождаемого капитала. Вот почему целесообразно оценивать ликвидность капиталовложений в каждый объект. По итогам оценки проводят ранжирование проектов по критерию их ликвидности (срокам окупаемости капитальных затрат). Для реализации отбирают те из них, которые имеют максимальную ликвидность (минимальный период окупаемости капитальных затрат).
Схема: Содержание и основные этапы формирования инвестиционной политики предприятия (корпорации) рисков, связанных с выполнением конкретных проектов
Схема: Взаимосвязь между системой планов на предприятии, реализующем инвестиционные проекты
Планирование издержек производства на предприятии.
Каждая производственная единица (предприятие) стремится к получению возможно большего дохода от своей деятельности. Главным препятствием к достижению этого является спрос на готовую продукцию и издержки производства.
Издержки — это денежное выражение затрат производственных факторов, необходимых для осуществления предприятием своей производственной и реализационной деятельности.
Издержки производства представляют собой расходы на производство, которые должны понести организаторы предприятия с целью создания товаров и последующего получения прибыли (затраты на зарплату, сырье и материалы, амортизация средств труда и т.д.).
К основным принципам планирования относятся:
* непрерывность планирования. Этот принцип означает, что на предприятии должны разрабатываться долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (годовые) планы. Среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны вытекать из среднесрочных планов. Этим достигается непрерывность планирования на предприятии;
* научность. Этот принцип означает, что планирование должно осуществляться на научной основе, т.е. на достоверной информации и научно проверенных методах. Кроме того, этот принцип означает, что в планах должны использоваться самые последние достижения в науке и технике, а также передовые методы работы отдельных предприятий, появившиеся в мировом сообществе государств;
* нацеленность планов на рациональное использование всех ресурсов предприятия, на повышение эффективности производства и на достижение максимальной прибыли;
* принцип ведущих звеньев и приоритетность их реализации. Это означает, что на предприятии всегда необходимо выбирать ведущие звенья, от реализации которых зависит успех дела, и стремиться их реализовать в первую очередь. Выбор ведущих звеньев должен основываться на глубоком анализе состояния дел на предприятии, и это под силу только настоящим менеджерам;
* принцип взаимной увязки и координации. Планирование должно охватывать все производственные подразделения предприятия с целью обеспечения сбалансированности в работе между ними.
В отечественной практике применяются различные методы планирования на предприятии:
- балансовый метод, наиболее широко используется при планировании на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия.
При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:
* материальные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);
* трудовые (баланс рабочей силы);
* финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);
- нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).
Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда;
- программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:
1. сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;
2. обеспечить сквозное планирование от идеи до внедрения в производство;
3. увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;
- метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.
При этом методе планирования учитываются следующие факторы:
1. технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);
2. совершенствование организации производства и труда;
3. изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;
4. инфляция;
5. особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.
Этот метод применяется при разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.
Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс.
Планирование накладных издержек предприятия.
Учет и контроль накладных затрат являются одной из многочисленных обязанностей менеджера. От успешности управления накладными затратами зависит себестоимость продукции и размер чистой прибыли предприятия. К сожалению, на отечественных предприятиях система планирования, учета и контроля накладных затрат оставляет желать лучшего. Проблема внедрения на предприятиях принципиально нового метода работы с накладными издержками особенно актуальна в условиях рыночной экономики. Последней разработкой, направленной на повышение эффективности использования накладных затрат, является гибкое планирование накладных затрат. Ниже раскрываются преимущества внедрения гибкого планирования накладных затрат. Речь пойдет о сущности и особенностях их гибкого планирования.
Несмотря на кажущуюся обыденность текущего планирования, его значение очень велико. Бесперебойная работа предприятия требует постоянного контроля, ориентиров для достигнутых результатов, непрерывных поставок материалов, непрерывного сбыта продукции. Правильным планированием можно добиться высокой эффективности управления ресурсами предприятия, исключения ситуаций финансовой несостоятельности, кардиналь-ного повышения финансового здоровья и устойчивости к экономическим потрясениям. Гибкое планирование — это разработка единой системы взаимосвязанных текущих планов, позволяющей постоянно контролировать состояние предприятия, терпимой к внесению корректна по ходу деятельности, являющейся единым согласованным предписанием и индикатором работы для всех отделов фирмы.
Один из подводных камней текущего планирования — это накладные затраты предприятия. Входя в себестоимость продукции, накладные затраты могут сильно исказить всю реальную картину и привести к ситуации *не так сталосЯу як гадалося* — свести к нулю все усилия менеджмента по планированию прибыли. Выходом из положения может оказаться гибкое планирование. Применение гибкого планирования для накладных затрат обеспечивает максимальное соответствие планов и действительности, способствует усилению контроля и облегчает учет издержек производства.
Определим роль накладных затрат в текущем планировании и рассмотрим особенности внедрения гибкого планирования и преимущества его использования по сравнению с обычным методом учета накладных затрат.
Задача текущего планирования заключается в определении потребностей для успешной работы и развития предприятия в течение последующего года, а также разработке тщательного плана деятельности и его документальном оформлении. Текущее планирование включает в себя разработку прогноза продаж, плана производства продукции, плана потреб-ления прямых материалов, плана использования прямого труда, плана накладных расходов, расчета планируемой себестоимости продукции, плана затрат на реализацию и управление, прогнозного отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса на конец периода. От качества плана накладных затрат будет зависеть качество планируемой себестоимости, отчета о прибыли, плана денежных потоков и прогнозного баланса.
В плане накладных затрат указывается планируемый объем накладных затрат по видам продукции. Проблема состоит в определении размера накладных затрат и их распределении по видам продукции. Накладные затраты остаются наиболее трудноконтролируемым видом расходов. Сложность заключается в том, что накладные затраты представляют собой сумму различных, как правило, относительно небольших расходов, не связанных между собой. Кроме того, эти небольшие отдельные расходы находятся под отчетом различных управляющих. И, наконец, накладные расходы различны по поведению: часть из них постоянные, часть — переменные, а остальные — смешанные.
Неправильный учет и неэффективный контроль за накладными расходами приводит к нежелательным результатам: перерасходу накладных затрат, завышению и (или) недооценке себестоимости продукции, что в свою очередь выливается в завышенную цену продукции, снижение конкурентоспособности предприятия, потерю рынков сбыта, снижение прибыли предприятия.
Последней разработкой, обеспечивающей точность планирования, эффективный контроль, простоту анализа и объективность оценок накладных расходов, является гибкое планирование накладных затрат. Использование гибкого плана накладных затрат позволяет своевременно выявлять изменения в структуре накладных затрат и вносить коррективы в планы предприятия, зависящие от этих изменений. Гибкое планирование дает ощутимые ре-зультаты при определении накладных затрат в целом по предприятию, а также при расчете себестоимости видов продукции.
Планирование персонала предприятия, особенности расчета численности рабочих и служащих.
Для планирования численности персонала необходимы расчеты: баланса рабочего времени одного среднесписочного работника, численности работников по категориям — руководителей, специалистов, других служащих, рабочих; среднесписочной численности промышленно-производственного персонала по категориям персонала. Затем устанавливают бюджет рабочего времени по предприятию на плановый период. Бюджет времени должен соответствовать трудоемкости производственной программы. Баланс рабочего времени (плановый и фактический) — это полезный (явочный) фонд рабочего времени одного работника в целом по предприятию и по его подразделениям. Расчет планового баланса рабочего времени включает в себя пять шагов. Шаг 1. Расчет календарного фонда рабочего времени — годового, квартального или месячного, который определяется числом дней в году, квартале, месяце. Шаг 2. Расчет номинального фонда рабочего времени за соответствующий период путем вычета из календарного фонда выходных и праздничных дней (для прерывных производств) или дней невыхода на работу в соответствии с графиками сменности (для непрерывных производств). Шаг 3. Расчет полезного (явочного) фонда рабочего времени в днях путем вычета из номинального фонда всех законодательно установленных плановых целодневных неявок на работу, как-то: очередных и дополнительных отпусков; отпусков по беременности и ро дам; отпусков по учебе; неявок по болезни; прочих неявок, разре шенных законами. Не планируются неявки на работу с разрешения администрации, прогулы и целодневные простои. Шаг 4. Расчет средней продолжительности рабочего дня, Для этого из установленной продолжительности рабочего дня вычитают средние величины сокращений рабочего дня: из-за сокращения продолжительности смены в ночное время, перерывов в работе кормящим матерям, сокращения продолжительности смены при работе в тяжелых, вредных, напряженных, особо тяжелых, особо вредных и особо напряженных условиях труда, сокращенного рабочего дня у работников до 18 лет. Время внутрисменных простоев и время сверхурочной работы не планируется. Шаг 5. Расчет эффективного фонда рабочего времени на кален-дарный период в часах. Для этого среднюю продолжительность рабо чего дня в часах умножают на полезный фонд рабочего времени в днях. Для анализа степени фактического использования рабочего времени в прошедшем периоде рассчитывают фактические балансы рабочего времени (см. форму 17.1). Списочная численность персонала определяется числом работников, принятых на постоянную или временную работу сроком от одного дня и более по каждому календарному дню.
Среднесписочную численность персонала за месяц, квартал, год (человек) рассчитывают как среднеарифметическую величину списочной численности за каждый календарный день принятого для расчета периода по формуле где Чс — п — 1=1 списочная численность персонала на каждый день календарного периода, человек; количество дней календарного периода.? Показатель План Факт 1. Календарный фонд рабочего времени, дн. 2. Праздничные к выходные дни 3. Номинальный (табельный) фонд, дн. (п. 1 - п. 2) Невыходы на работу - - всего, дн. В том числе: очередные и дополнительные отпуска отпуска по учебе невыходы по болезни отпуска по беременности и родам неявки, разрешенные законом неявки с разрешения администрации прогулы — 5. Целодневные простои, дн. 6. Полезный (явочный) фонд рабочего времени, дн. (и. 3 - п. \ - п. 5) 7. Установленная продолжительность рабочего дня, ч 8. Сокращение рабочего дня — всего, ч В том числе: внутрисменные простои — сокращение рабочего дня за работу в ночное время сокращение рабочего дня подросткам 9. Сверхурочные часы, ч 10. Реальная продолжительность рабочего дня, ч (п. 7 - п. В + п. 9) 11. Реальный (аффективный) фонд рабочего времени одного работника, ч (п. 6 х п. 10) чет численности рабочих-сдельщиков (человек) проводят по фор муле оШ1 ""СД " Н^ФПЛК^' где Опл — плановый объем производства в натуральном выражении, ед.; — плановая норма выработки в единицу времени, ед. Для каждого рабочего места расчет численности рабочих-повременщиков, обслуживающих различное оборудование, осуществляют по формуле Члл - А^ЯхК р-ловр „„„ где А — число аппаратов, машин, ед.; — С — число смен; ^ К,, — отношение номинального фонда рабочего времени к явочному; НХ — норма обслуживания по плану (количество единиц оборудования, которое подлежит обслуживанию одним рабочим), ед. Если рабочим не может быть установлен объем работ или нормы обслуживания, их численность рассчитывают по числу рабочих мест. При этом составляют перечень рабочих мест, определяют потребность рабочих для каждого из них и умножают ее на число рабочих мест. Для средних и крупных предприятий плановую численность служащих находят по каждой их функциональной группе на основе нормативов численности служащих. После расчета численности служащих составляют штатное расписание. При планировании численности служащих используются цент-рализованно-разработанные нормативы по разным функциям уп-равления. Среди них: общее (линейное) руководство основным производством (Нл); разработка и совершенствование конструкции изделий или состава продукта (Нк); технологическая подготовка производства (Нт); обеспечение производства инструментом и оснасткой (Ни); стандартизация и нормализация продукции, технологических процессов И других элементов производства (Нет); оперативное управление основным производством (Нп); ремонтное и энергетическое обслуживание (Нр.
0); совершенствование организации производства и управления (Нл.у); контроль качества продукции (Нкк); технико-экономическое планирование (Н.,); материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции (Н^; оперативное управление основным производством (Ни); организация труда и заработной платы (Нот); бухгалтерский учет и финансовая деятельность (Нб); комплектование и подготовка кадров (НГ1.К); охрана труда и техника безопасности (Нт.б); хозяйственное обслуживание (Нх); общее делопроизводство (Нд). Нормативы численности устанавливаются на основе учета факторов, которые влияют на объемы работ, выполняемых служащими. Число факторов, как правило, сводится к 1—3. Например, по функции «Организация труда и заработной платы» учитывается один фактор — численность промышленно-производственного персонала; по функции «Технико-экономическое планирование» — два: количество рабочих мест в основном производстве и цена основных производственных фондов; по функции «Материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции» — три: численность рабочих; количество наименований типоразмеров основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, покупных изделий и вы пускаемой продукции; количество поставщиков и потребителей. С помощью методов математической статистики по каждой функции управления устанавливается зависимость вида Нч = р/, где Нч — норматив численности по данной функции управления; К — коэффициент, учитывающий уровень организации и механизации управленческого труда и т.п.; X, У,Р — величины факторов; а, Ь,/ —показатели степени. Расчеты производятся по каждой группе специалистов: технологов, механиков, энергетиков, экономистов, бухгалтеров, менеджеров различной специализации и т.д. Рассчитанная на основе нормативов численность служащих может быть скорректирована в зависимости от особенностей предприятия.
Планирование фонда оплаты труда на предприятии.
Планирование фонда оплаты труда является составной частью разработки плана экономического и социального развития предприятия в целом.
При планировании фонда оплаты труда необходимо придерживаться следующих принципов:
плановый фонд оплаты труда должен материально стимулировать работников в достижении стратегических целей предприятия;
запланированные темпы роста производительности труда должны опережать плановые темпы роста средней заработной платы;
рациональное использование трудовых ресурсов на предприятии.
Планирование фонда оплаты труда на предприятии необходимо для решения следующих задач:
планирования себестоимости продукции и прибыли пред-приятия;
разработки финансового плана;
разработки конкретных мероприятий по материальному стимулированию работников за их качественный и эффективный труд;
контроля за правильным соотношением между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платы.
Коллектив предприятия самостоятельно формирует фонд оплаты труда, который является составной частью средств, направленных на потребление.
В состав фонда оплаты труда включаются:
оплата за отработанное время;
оплата за неотработанное время;
единовременные поощрительные выплаты;
выплаты за питание, жилье и топливо.
Оплата за отработанное время включает:
заработную плату по тарифным ставкам и окладам, а также по сдельным расценкам;
стоимость продукции, выданной в порядке натуральной оплаты;
премии и вознаграждения;
стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей;
компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, и др.
Оплата за неотработанное время — это оплата:
ежегодных и дополнительных отпусков;
льготных часов подростков;
простоев не по вине работника;
вынужденного прогула и др.
Единовременные поощрительные выплаты включают:
единовременные (разовые) премии;
вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет, стаж работы;
материальную помощь, предоставляемую всем или большинству работников;
денежную компенсацию за неиспользованный отпуск;
стоимость акций, бесплатно выдаваемых работникам в качестве поощрения, или льготы по приобретению акций и т. д.
Заработная плата планируется и определяется исходя из планируемого рабочего времени и объема производства по тарифным ставкам, окладам или сдельным расценкам.
На практике существуют различные методические подходы планирования фонда оплаты труда.
Одним из таких методов является планирование фонда оплаты труда по отдельным категориям работников: рабочим-сдельщикам, рабочим-повременщикам, а также руководителям, специалистам и служащим.
Для рабочих-сдельщиков фонд оплаты труда определяется из выражения
где — штучная сдельная расценка за единицу объема производственной программы;
плановый объем продукции вида.
Плановый фонд оплаты труда рабочим-повременщикам можно определить из выражения
где Тч — часовая тарифная ставка рабочего-повременщика /-го разряда; — численность рабочих-повременщиков /-го разряда;
Ф — плановый фонд рабочего времени рабочего <-го разряда.
Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе.
При таком методическом подходе необходимо еще учесть всевозможные доплаты за отработанное и неотработанное время, а также единовременные поощрительные выплаты.
Существуют и другие методы определения фонда оплаты труда: метод прямого счета и нормативный метод расчета.
Метод прямого счета:
где N— среднесписочная плановая численность работающих;
ЗПср — средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде с доплатами и начислениями.
С помощью данного метода общий фонд оплаты труда может быть рассчитан как исходя из численности работающих и заработной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдель-ным группам работников.
Нормативный метод расчета:
где К — общий объем выпускаемой продукции в плановом периоде,
норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции.
При обосновании норматива заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции предприятие должно учитывать планируемое из-менение производительности труда, ожидаемый уровень инфляции и планируемое изменение реальной заработной платы работников.
На каждом предприятии после окончания планового периода (года) необходимо сопоставить фактический фонд оплаты труда с плановым, с выявлением причин этих отклонений. Выполнение подобной процедуры связано в первую очередь с необходимостью совершенствования методических подходов по планированию фонда оплаты труда на предприятии.
Планирование материально-технического обеспечения предприятия.
Планирование материально-технического обеспечения (снабжения) предприятий на современном этапе призвано решать следующие задачи:
) оно должно обеспечить непрерывность работы предприятия, что достигается путем правильной организации поставок материалов в предприятие в необходимом количестве и соответствующего качества;
) способствовать повышению технического уровня производства услуг, способствовать внедрению автоматизации, новых технологий, а также расширению ассортимента дополнительных услуг, которые, в свою очередь, являются важнейшим фактором увеличения прибыли предприятия;
) МТО должно быть <