Глава 5 Проектирование процессов оказания услуг по маркетинговым и технико-экономическим критериям

Управление спросом и предложением в сфере сервиса транспортных средств

Особенности согласования спроса и предложения в сфере сервиса

Некоторые стратегии и инструменты, которыми пользуются менеджеры на производстве, чтобы достичь соответствия спроса и предложения, в сфере услуг неприменимы. Объясняется это следующими причинами.

1. Большинство услуг производятся и потребляются одновременно.

Невозможно в ожидании скорого повышения спроса произвести услугу заранее. Поэтому для большинства услуг невозможно создать запас, чтобы приспособиться к колебаниям спроса или неопределенности. Задержка выполнения заказа возможна в тех случаях, когда потребитель согласен ждать. Например, покупатель автомобиля, вероятно, подождет несколько недель, если предпочитаемая им модель со всеми желаемыми параметрами отсутствует в данный момент в партии агента по продаже. Однако при возникновении на АТС существенного отказа и необходимости его срочного устранения услуга по ремонту не терпит отлагательств.

2. Предельные возможности некоторых систем обслуживания не отличаются гибкостью.

Объем деятельности производственных систем можно увеличить на короткий срок, например, с помощью сверхурочных работ и дополнительных смен. Некоторые фирмы по оказанию услуг тоже могут увеличить объемы своей деятельности, продлив часы работы.

3. Спрос на многие услуги трудно прогнозировать.

По сравнению со спросом на большинство товаров спрос на услуги предсказать намного труднее, а колебания спроса на услуги обычно более резкие и частые, т. е. они происходят через более короткие промежутки времени. Одна из причин этого состоит в том, что решение о потреблении некоторых услуг обычно возникает спонтанно под действием обстоятельств. Другими словами, обычно люди не строят долгосрочных планов для потребления некоторых услуг. Спрос на некоторые услуги вообще не планируется. Все это очень затрудняет предсказание спроса. Другая причина заключается в том, что спрос на услуги бывает максимальным и минимальным; в некоторых сферах, общественный транспорт и электроэнергетика, точки минимального и максимального потребления хорошо известны и предсказуемы, в то время как в других услугах - нет.

4. Изменчивость времени обслуживания.

Из-за разнообразия предлагаемых услуг, индивидуального характера услуг и индивидуальных потребностей каждого клиента время, необходимое на обслуживание ожидаемого количества потребителей, трудно предсказать. Например, время обслуживания клиента в автосервисе сильно варьируется в зависимости от количества и видов обнаруженных неисправностей АТС и требуемых для их устранения операций. Это может привести к недооценке или переоценке необходимого объема деятельности. Единицы измерениянеобходимого объема деятельности также трудно определить.

5. Большинство услуг связано с местоположением.

Так как услуги нельзя перевезти, обслуживание должно быть возможно в нужное время и в нужном месте. Для многоузловых фирм обслуживания это означает, что когда один пункт обслуживания переполнен клиентами, другой в это же время может быть недогружен. Когда такой дисбаланс происходит с товарами, их можно перевезти из одного места в другое; однако потребителей услуг не так легко перевезти или они могут не захотеть переезжать в другой пункт обслуживания.

Управление спросом

Управление спросом - это обычно сфера деятельности маркетинга. Для эффективного управления спросом самое простое и, вероятно, самое важное требование - знание, кто твои потребители и чего они хотят. На это простое требование часто не обращают внимания. Предприятиям сферы сервиса нужно собрать демографические данные о потребителях, такие, например, как возраст, пол, доход и сфера занятости, а также сведения об их стиле жизни и потребностях или другие необходимые данные. Предприятие должно понимать, что служит мотивацией для покупки услуги потребителем. Сбор таких данных — нелегкое и недешевое занятие, и получение всех данных не всегда экономически оправдано. Однако любая информация о потребителе лучше, чем ее отсутствие.

Понимание клиентов и их потребностей поможет предприятиям определить, какие из рассмотренных в этой главе стратегий и инструментов будут наиболее эффективны для управления спросом на их услуги. Например, снижение цен используется для переноса спроса на услугу с пикового периода на непиковый. Однако если потребители - обеспеченные люди, нечувствительные к небольшим ценовым колебаниям, эта стратегия может оказаться неэффективной! Хуже того, она может привести к восприятию услуги этими потребителями как услуги более низкого качества. Понимание клиентов и их потребностей также помогает определить различные составляющие спроса, когда они есть.

Знание клиентов и их потребностей необходимо, но недостаточно для эффективного управления спросом. Менеджеры фирм по оказанию услуг должны также изучить природу и характер спроса, так как многие факторы, такие как погода и социальные, политические или спортивные события в обществе, сильно влияют на спрос на услуги. Одни из этих воздействий предсказуемы, другие нет. Понимание характера и поведения спроса требует данных, которые опять-таки не всегда легко и дешево собрать, но без этого невозможно эффективно управлять спросом. Очевидно, знание характера спроса не только поможет операционным менеджерам выбрать правильную стратегию и повлиять на спрос, но также поможет эффективно управлять предложением услуги.

Спрос на услуги не находится под прямым контролем фирмы, оказывающей услуги. Он зависит от многих факторов, таких как цена, предложение и цены конкурентов, уровень дохода потенциальных потребителей, доступность услуги и т. д.

1) Ценообразование.

Эта стратегия наиболее очевидна: снижение цены увеличивает спрос на большинство услуг, а повышение цены - наоборот. Другой часто используемый метод ценообразования - краткосрочное изменение цены. Некоторые предприятия предлагают свои услуги по ценам ниже нормы, чтобы перейти от периода пикового спроса к непиковому периоду. Цена может быть достаточно сильным стимулом для потребителей приобрести услугу в период низкого спроса, таким образом сглаживая резкость колебаний спроса. Пример такого применения - снижение тарифа на перевозки на дальние расстояния. Изменение периода пикового спроса важно для эффективного использования ресурсов, таких как рабочая сила и обслуживающие мощности. Если спрос не поддается регулированию, предприятие должно либо увеличить объем услуг, чтобы удовлетворить максимальный спрос, либо потерять потребителей, которые создают спрос в пиковый период. Первая альтернатива приведет к неэффективному использованию ресурсов: обслуживающие мощности и сотрудники будут простаивать в непиковый период. Второй вариант может повлечь за собой снижение прибыли или даже несостоятельность компании.

Предварительные заказы и назначение приемов.

Другая очень распространенная стратегия управления спросом, используемая многими фирмами, заключается в предложении своих услуг с помощью предварительных заказов или назначения приемов. Это похоже на «создание запасов» спроса или на «отложенный» спрос на услуги. Такая практика подходит для услуг, которые недоступны в большом объеме, но высоко ценятся потребителями. Предварительные заказы и назначение приемов обычно создают постоянный уровень спроса и гарантируют, что спрос не превысит установленного лимита. Правда, человек, которому не уда­лось записаться на прием на ближайшее время, может и не обратиться больше в эту фирму. Но для клиентов такая практика тоже хороша. Возможно, главное преимущество - уверенность в получении услуги в назначенное время. Кроме того, потребитель экономит время: ему не придется ждать в очереди. Потребитель может не волноваться, получит ли он услуги и сколько времени придется провести в ожидании, а это избавляет его от стресса.

Сообщение информации.

Иногда простое обращение к потребителям помогает снизить пиковый спрос. Вывески, реклама и сообщения о распродажах убеждают потребителей, что пользоваться, например, общественным транспортом лучше не в пиковый период.

4) Предложение дополнительных услуг.

В автосервисе такими услугами могут быть услуги, не требующие значительных затрат времени и средств, например, подкачка шин, регулировка оборотов холостого хода и т.д.

Управление предложением

В основе управления предложением лежит управление объемом деятельности предприятия сферы сервиса. Существует семь основных составляющих объема деятельности; людские ресурсы, здания, оборудование, инструменты, участие потребителей и альтернативные источники объема деятельности.

1) Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным результатом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков составляют главные факторы этого компонента. Высококвалифицированные работники, организованные в хорошо мотивированные группы и обеспеченные лучшим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознаграждается, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы - очень гибкий компонент объема деятельности. Легче нанять или уволить рабочих, чем купить или продать обору­дование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее вре­мя или сверхурочно. Рабочих можно обучить выполнять разнообразные задачи.

2) Здания. Здания необходимы, чтобы разместить сотрудников и оборудование. Некоторые услуги оказываются по телефону, по компьютерной сети, по почте или по воздуху, например, телевещание; в этих случаях потребители не будут оцени­вать здания и помещения. Однако многие фирмы принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги.

3) Оборудование и 4) инструменты. Хотя все, что касается оборудования, определяется при разработке системы поставки услуг и на стадии стратегического планирования, когда оценивается предполагаемая эффективность намечаемых капита­ловложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, компания Sears ввела компьютерный терминал для обработки заказов покупателей в отделе каталогов, заменив ручное заполнение форм. В то же время компания ввела терминал, в который потребите­ли вводят номера своих домашних телефонов, после чего на экране появляется местонахождение их посылок. Каждый потребитель подходит к полке хранения, забирает посылку и подходит с ней к кассиру. Раньше служащий компании Sears должен был находить информацию о местонахождении посылки в рабочей карто­теке. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выпол­няться гораздо быстрее.

5) Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем дея­тельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами вре­мени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени работы увеличивает и объем деятельности в определенный период.

6) Участие потребителей. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм участие потребителей. Многие услуги предполагают частичное выполнение задачи потребителями. Например, клиент автосервиса участвует в процессе оказания услуги тем, что дает достоверную информацию о техническом состоянии своего АТС. При оказании других услуг потребите­ли выполняют только часть необходимой работы.

7) Альтернативные источники. Альтернативные источники объема деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации станки или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение работы субподрядчиком или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности.

Менеджерам фирм по оказанию услуг легче контролировать и регулировать предложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложением услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использовании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех фирм сферы услуг, как и в случае управления спросом.

Стратегия 1:Изменение численности рабочей силы.

Эту стратегию можно эффективно применять в среднесрочной перспективе, т.е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников. Также, зная сезонные точки максимума и минимума спроса, предприятия могут нанять персонал на сезон. Главный недостаток этой стратегии - высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к предприятию среди сотрудников.

Стратегия 2:Перекрестное обучение сотрудников.

Большинство услуг включает выпол­нение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда оди­наковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обычных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в' период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие пре­имущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные на­выки, и уменьшает рутинность, неизбежную при выполнении изо дня в день одной и той же работы.

Стратегия 3:Работники с неполной занятостью.

Многие ПАС сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежеднев­ная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет ясный и четкий харак­тер. Ис­пользование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, придает ПАС значительную гибкость в случае изменения объема деятельности и позволяет ме­неджерам лучше контролировать предложение услуг.

Стратегия 4:Увеличение участия потребителей.

Как уже упоминалось, потребители могут быть ценным источником рабочей силы при поставке услуги, и некоторые ПАС разумно используют этот источник.

Стратегия 5:Аренда оборудования.

Оборудование - важный компонент объема деятель­ности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопровождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в уве­личении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправда­на. В таких случаях предприятие может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование.

Стратегия 6:Расширение или реконструкция зданий.

Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее освещение, кондиционирование и система отопления способствуют производительности, а значит, расширяют объем деятельности.

Стратегия 7:Автоматизация.

Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильнос­ти выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация услуги не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду с другими преимуществами делают автоматизацию весьма привлекательной.

Стратегия 8:Увеличение времени обслуживания.

Некоторые фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятельствах или в период увеличенного спроса.

Стратегия 9:Улучшенное календарное планирование.

Впечатляющего роста возможностей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизировать график работы персонала